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华彩咨询机构注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团人力资源规划体系设计方案来自资料搜索网(),海量资料下载2前言本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、战略制定方案、母子公司管控方案、组织结构设计方案以及综合人力资源管理其他模块设计而成通过我们的诊断分析发现，目前制约舜宇集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本方案的基本出发点同时，我们将在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立舜宇集团人力资源规划管理体系为目标，实现舜宇集团人力资源规划的程序化、标准化和科学化本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”、母子公司管控和人力资源子战略的基础上，分析目前公司人力资源规划的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力资源规划的流程和方法，最后提出人力资源规划的操作方案3一、诊断篇人力资源规划管理系统介绍舜宇集团人力资源规划管理诊断舜宇集团人力资源规划管理解决思路二、设计篇舜宇集团人力资源规划管理设计原则舜宇集团人力资源规划管理设计流程和方法舜宇集团人力资源规划管理方案设计4一、诊断篇人力资源规划管理系统介绍舜宇集团人力资源规划管理现状诊断舜宇集团人力资源规划管理系统解决思路5（一）人力资源规划管理系统介绍6人力资源规划使企业战略管理和人力资源管理的桥梁人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带，必然定位于为组织的战略服务舜宇集团“名配角”战略，人才国际化和梯队化人力资源规划人才的“选、育、用、留”，创造高绩效环境7人力资源规划是人力资源管理工作的“冲锋号”，指导人力资源管理的其他职能人力资源规划人力资源招聘管理人力资源培训管理人力资源绩效管理人力资源薪酬管理人力资源劳动关系管理8人力资源规划贯穿企业管理的全过程，为企业的经营管理提供全方位的“名配角”服务战略计划•宗旨•环境•目标•战略经营计划••计划方案所需资源•组织策略•新项目开发•并购计划年度计划•目标•预算•项目计划与安排•对结果的监督与控制问题分析•环境评价•问题确定•问题选择•问题说明需求/供给预测•部门－年龄维度•职位－年龄维度•产品－年龄维度•能力－部门维度•能力－产品维度•……年度计划•《总规划》•《配备计划》•《补充计划》•《退休解聘计划》•《培训开发计划》•……•对结果的监督与控制供需平衡决策组织发展战略人力资源规划指导支持支持指导指导支持指导指导支持支持支持指导支持指导指导支持支持9（二）舜宇集团人力资源规划管理系统现状诊断10舜宇集团人力资源规划的5大不足：缺乏战略导向、流程混乱、方法简单、内容不全、职能不明确，导致人力资源规划无法发挥其应有的功能缺乏战略导向流程混乱方法简单内容不全职能不明确…….人力资源规划管理的5大不足11战略上：人力资源规划没有体现集团的发展战略问题点表现形式可能的后果•集团发展战略不清晰•人力资源规划缺乏战略导向，不能体现集团的战略思考•战略实施变形或失效•年度经营目标难以实现•企业整体运行效率偏低•公司发展缺乏后劲•整体领导能力下降•人力资源规划存在宇集团的高层管理人员的脑海中，没有形成清晰的表述•各子公司的人力资源规划各自为政，缺乏协调性•各子公司人力资源规划既没有与子公司的战略相协调，更没有考虑集团整体的战略发展目标12流程上：人力资源规划管理流程混乱问题点表现形式可能的后果•人力资源规划管理流程不清晰•缺乏对人力资源规划过程的正确理解•人力资源规划专业人员不足，不能有效的执行人力资源规划•无法达到人力资源规划的目标•各子公司人力资源管理与集团整体人力资源管理者的不协同•无法系统、有效和有序地进行人力资源管理•各子公司先做自己的人力资源规划，集团公司人力资源规划等同于子公司人力资源规划之和•缺乏外部专家的指导•人力资源规划程序缺乏科学性和严谨性•没有一个明确的人力资源规划的目标13方法上：人力资源规划的分析方法和分析工具简单问题点表现形式可能的后果•缺乏专业的人力资源规划人才•人力资源规划的分析方法和分析工具简单•导致人力资源规划的结果不准确，对集团人力资源管理的指导意义不大•环境和技术分析不健全，数据不完整，缺乏有效的分析方法•仅仅进行内部人力资源人员－部门分析，人员－素质分析，不完全了解集团人力资源整体情况•量化数据少，分析工具简单，就是简单的推论，目的－需求不明确14内容上：人力资源规划内容不全面问题点表现形式可能的后果•人力资源规划内容不全面•无法达到人力资源规划的目标•人力资源规划无法实施•仅仅只有人力资源任用规划和配置规划•规划内容只有一些指导性的意见，无法进行操作•仅仅对“前三后五”中的前三作了一些简单的描述，没有对后五年作一个整体的规划15职能上：人力资源规划管理职能不明确问题点表现形式可能的后果•人力资源规划管理职能不明确•无法达到人力资源规划的目标•无法有效的有序的进行人力资源管理•人力资源委员会、集团公司人力资源中心、各子公司人力资源部门以及其它相关部门之间的职责不清，认识不明确•部门不配合，平时没有队相关数据进行统计，无法收集有效的数据16（二）舜宇集团人力资源规划管理解决思路17舜宇集团的人力规划管理体系以建立战略为导向的人力资源规划管理系统为目标•舜宇集团的人力资源规划管理体系以集团的人力资源战略为导向•建立健全的人力资源规划管理体系，是人力资源规划真正成为企业人力资源管理与企业战略的桥梁，推动组织和个人的长期利益的实现制定科学的人力资源规划管理程序明确人力资源规划的内容确定明确的人力资源规划的分析方法建立以战略为导向的人力资源规划管理体系明确职能职责和权利确定规划流程优化管理制度人力招聘计划人员薪酬绩效计划人员发展计划…..德尔菲法回归分析法马尔代夫法18舜宇集团人力资源规划管理系统设计原则舜宇集团人力资源规划管理系统设计流程和方法舜宇集团人力资源规划管理系统方案设计二、设计篇19（一）舜宇集团人力资源规划管理系统设计原则20舜宇集团人力资源规划管理设计的基本原则标准化原则流程化原则简单化原则鉴于舜宇集团人力资源状况，在设计舜宇集团人力资源规划管理的过程中，我们遵循标准化原则、流程化原则、和简单化原则，以保证人力资源规划管理在舜宇集团顺利开展•标准化的表格•标准化的数据•标准化的工具•标准化的方法•标准化的内容所有的步骤都画成流程图，保证清晰，明白和可操作性整个规划管理的设计坚持用简单的方式表达出来，使整个方案简单，易懂21（二）舜宇集团人力资源规划管理系统设计流程和方法22舜宇集团人力资源规划管理设计流程确定人力资源规划管理制定的原则确定人力资源规划内容确定人力资源规划方法•根据集团现实情况与业务特点，可将集团人力资源规划内容分为：总体规划、配备规划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训与开发计划、职业计划、绩效和薪酬福利计划和劳动关系计划等•根据集团实际情况，确定以项目小组式的人力资源规划制定流程确定人力资源规划职能职责•明确集团人力资源委员会、人力资源中心和子公司人力资源部门以及其它相关部门在人力资源规划过程中的职能职责确定人力资源规划流程•针对不同的规划内容确定不同的规划方法确定人力资源规划系统层次划分•环境层次•数量层次•部门层次23确定舜宇集团人力资源规划的内容计划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划中，长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位，补充人员的数量，对人员的要求招聘与选拔费用使用计划人员晋升政策，晋升时间，轮换工作的岗位情况职位变化引起的新酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象，目的，内容，时间，地点，教员等培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案同上绩效与薪酬福利计划部门级和个人级的绩效标准、衡量方、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬等管理薪酬和福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的培养24人力资源规划9个方面相辅相成，相互关联培训计划使用计划职业计划配备计划补充计划绩效薪酬福利计划劳动关系计划总规划指导指导指导人力资源功总规划是其它八项规划的总指导，培训计划、使用计划和职业计划可能带来空缺岗位，因此需要配备人员，从而产生配备计划和补充计划，补充计划的顺利实施又需要绩效薪酬和福利计划以及劳动关系计划的有效实施25人力资源规划层次划分对人力资源规划系统进行层次划分，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动，最后在每一个层次上进行不同的人力资源管理决策环境层次：指企业的人力资源规划会在不同程度上影响企业在公众中的地位和威望。包括：财务标准、政府的机构评级、社区的态度和看法。典型内容：环境考察数量层次：指企业使用人力资源的数量以及相关问题。也叫作“任用规划”。包括：人力资源需求分析、人力资源供给分析、人力资源供需平衡处理。典型决策：人力资源供给和需求预测、需要弥补缺口大小等部门层次：企业的整体目标和人力资源管理部门的工作密切相关。也叫作“人力资源规划”，包括：部门预算、部门工作活动、客户观念建立。典型决策：人力资源管理如何为企业的业务发展服务；人力资源管理将使用多少资源；重点努力方向是什么等26需求预测的统计学方法比例预测：通过计算特殊的商业因素和所需要的员工的数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法事例：舜宇集团现有1000名工人和20名主管，这样工人/主管的比率是50：1，也就是说50名工人需要1名主管，预计2004年需要增加500名工人，那么舜宇集团需要雇佣10名主管回归分析趋势分析和比率分析见的类似之处在于都是以一种商业要素和劳动力规模的大小见的联系为基础，通过建立散点图和简单的数学模型来确定为未来人力资源需求的方法事例：舜宇集团对未来三年的人力资源趋势分析年度项目9900010203040506销售额（万人民币）员工人数27需求预测的判断方法德尔菲法是一种依据专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如舜宇集团将来对劳动的需求）达成一致意见的结构化方法，这里所说的专家，既可以是来自低层的管理人员，也可是高层经理，即来自组织内部，也从外聘请该方法成功注意原则：1、给专家充分的信息使其能做出判断2、所问问题应是专家能答复的问题3、不求精确4、使过程尽量简单化5、保证所有专家能从同一个角度理解员工分类和其他定义，即在整个过程中用到的员工分类和其他定义6、向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的意义，以争取他们德尔菲法的支持管理人员判断法：即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是：现有企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，在由上一层领导估算平衡，最后在最高层领导层进行决策，这种方法是一种很粗的人力需求预测方法，主要是用于短期预测，若用于中、长期预测，则不太准确28人力资源供给预测—内部预测管理人员接班人计划预测方法出色的满意的有待改进的目前表现可以提升需要进一步培训由问题提升潜力营销中心主任仪器子公司财务中心主任办公室主任…光学子公司营销副总经理总裁科技子公司29人力资源供给预测—内部预测马尔可夫分析这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动。表一每一个元素表示一个时期到另一个使其在两个工作之间调动的员工数量的历年百分比。一般以5-10年为周期来估计年平均百分比，表A表明：在任何一年里，平均80%的高层管理人员留在公司，而有20%的人退出，在任何一年大约有65%的会计师仍然留在原来的岗位，15%的提升为高级会计师，另有20%离职表二表示2004年人员情况预测，高层起初有