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某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考核作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，便引来各种意见：负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考核工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考核之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。李经理再次强调管理人员考核的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考核的意见，由肖副经理拿出具体考核细则交全体主管会议讨论。经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考核的意义将成为整个考核工作成败的关键。因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考核工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考核细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考核结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的深思。员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此，企业必须设法调动员工的积极性。员工绩效考核管理体系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监第七章员工绩效管理本章主要内容二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述第一节绩效管理概述绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！一、绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。一、绩效的含义绩效的三个层面团队绩效组织绩效个体绩效1、试谈中国古代官吏的考核制度，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》1999.12、政府效能建设若干问题探析，《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2001.43、改革行政审批推进效能建设、《福建政法管理干部学院学报》2003.14、推进行政体制创新深化政府效能建设、《福建行政学院福建经济管理干部学院学报》2002.25、公众满意度视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2008.26、科学发展观视域中的地方政府绩效评估《广东行政学院学报》2009.57、绿色GDP:地方政府绩效评估的新取向《福建江夏学院学报》2011.38、平衡计分卡：非营利组织绩效评估的新视角《福建行政学院学报》2012.4怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。（二）绩效的特点：①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性员工工作技巧与能力的水平企业内外部的客观条件偶然性图表：影响工作绩效的四种主要因素公式：F=(S,O,M,E)——绩效是技能、激励、机会和环境的函数影响绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人绩效先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•期望•合作伙伴2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。二、绩效考评的含义绩效考评是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，考评员工在一定考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。绩效评估、素质测评素质测评绩效评估•招聘甄选•录用定岗•职业道路•职业发展•人才流动•转岗•培训•培训方法•职业高度•晋升•薪酬•奖惩•纪律•辞退•降职素质测评与绩效评估的运用三、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分。绩效考评与绩效管理1.绩效考评2.绩效管理3.两者的区别和联系图5-2绩效管理与绩效考评的联系与区别是一个完整的系统是一个完整的系统注重过程管理前瞻性关注未来绩效包括目标、辅导、评价、反馈与结果应用多个环节是系统中的一部分注重工作结果总结回顾性关注过去绩效重点在于评价区别绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分；绩效考评为绩效管理提供资料。联系绩效管理绩效考评四、为什么要绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人力资源开发•晋升•解雇•薪酬决策……•改善员工绩效•加强工作技能绩效管理的意义管理者•为合理的薪酬建立基础•为建立奖金制度提供基础•有助于实现战略目标，使业绩期望明确化•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•绩效差异促进公平竞争•加强自身的学习和修养绩效管理人员调配人力资源规划薪酬管理招聘录用五、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系培训开发工作分析绩效管理在人力资源管理中的关键作用企业的人力资源管理是一个有机的系统，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务部门或单元，并最终分解到每个员工，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，来提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，进而帮助企业获得竞争优势。企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成职位评估培训与开发绩效管理薪酬体系第二节绩效管理的实施过程绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为四个阶段：即准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段，准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段一、准备阶段（计划阶段）准备阶段是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分绩效项目是指绩效的维度绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。确定绩效指标应注意的几个问题(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性。(5)绩效指标应当具有变动性。2．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。2、指标的性质。3、标准的性质。二、实施阶段实施阶段阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。(一)绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。(二)绩效考核绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。360°绩效评估360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力适合评估指标下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系•集中倾向•近期效应•宽容倾向•晕轮效应•歪曲性行为•平均性行为绩效考核中的误区（1）晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。绩效考核中的误区（2）对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。严格化倾向。中心化倾向。克服误区的方法建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策减少误差的实施对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价；评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；在评估表上不要使用概念界定不