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三只鹦鹉管理就是你不做事，让别人心甘情愿地做你想做的事。员工激励激励员工内心的激情、愿望去挑战目标员工潜能发挥的动力来源----激励•清楚员工内心想要什么、希望在哪方面获得成功•以积极态度对待员工可以激发员工的积极性•考虑员工的情感、愿望，关心、理解员工•愿意与员工沟通，倾听员工的呼声•物质激励期望值使用原理人事部责任--以最少的钱雇最好的人员工激励如何激励经理听了某新员工的建议后说:“你的这些想法我们以前早就考虑过,并不是今天才想到,是有原因才不能办.”案例:按时发工资得到配送（冷热饮等）得到与领导见面的机会受到赏识加薪提升被特殊授权完成一项艰巨任务员工需求层次员工激励员工关注的焦点问题工薪待遇工资奖金福利保障环境条件提供充分的个人空间,注重员工生活品质发展空间专业前景事业热情培训领导群众文化认同管理方式领导方式成就难易竞争者工作氛围领导重视升迁政策员工激励•两种有能力的员工•赋予责任的方法•承认价值•奖励成就员工激励赋予责任---责任是一种激励卖当劳、肯德基的卖场中显要位置会贴一些员工照片什么什么样的员工才贴？目的是什么？你认为如何？你通过哪些方式让员工认识到，为客户提供优质服务对自己有益，如何让他感受这一点？员工激励海尔赛马规则：竞争淘汰制动态转换优秀员工合格员工试用员工优秀经理合格经理不合格经理中层干部分类考核，屆满轮换，使其具有压力和动力竞争上岗，人人可获升迁员工激励不花钱的奖励方法天女散花表示关怀假装关怀具有特殊苏意义的礼物让工作充满挑战性的刺激颁发奖状和员工一起共进晚餐给员工自己制定工作目标的机会鼓励他们的献身精神策划员工之间的竞争薪金原则•进入市场----人的价值固有价值使用价值商品价值•双向选择•引入竞争死亡线理想线混乱线员工价值/员工价格〈12-4〉5员工价值与价格比员工激励死亡线混乱线适当线死工资〉85%〈30%〈50%活奖金〈15%〉70%〉50%员工收入死活比制定与业务水平相适应的薪资体系•员工的业务水平定期考核、评价，按等级晋升；•定期对领导的管理能力进行评价，作为管理者任职的依据，实行优胜劣汰；•员工的工资水平和工时任务完成量、工作质量检查挂勾；员工激励胡罗卜游戏•按照不同的档次陈列展示各种胡罗卜•当员工有优异表现时，经上司或同事提名就可以获得一个荣誉点数•积累足够的点数，就可以换取现金或奖品员工激励激励政策和措施满意度高满意度低重要程度高重要程度低继续保持根据资源调整缓慢解决急需改进薪酬待遇55%60%65%70%75%80%85%90%55%60%65%75%80%85%90%考核劳保用品保障福利政策安全保障工作场所条件个人发展岗位分工培训作息时间领导管理工作设备资源工作任务指标企业发展其他部门支持团队协作质量管理一汽大众员工满意度分析员工激励激励政策和措施薪酬待遇培训考核激励措施和政策工作设备资源供给个人发展培训薪酬待遇考核劳保用品保障激励政策和措施培训基本生产工人辅助工人管理技术人员经理人员薪酬待遇劳保用品保障激励政策和措施考核岗位分工培训岗位重要程度需求层次一汽大众员工满意度分析——亟待改进的弱项员工激励建立员工满意度调查机制员工满意度调查表同意3有些同意2有些不同意1不同意01公司领导者致力于提供高质量的服务2总的来说,公司致力于使客户满意3公司各部门协调得很好4我和周围同事合作得很愉快5我的领导鼓励我与其他部门的同事合作6我很清楚用户期望从公司得到什么7就每天的工作而言,我知道为了给用户提供更好的服务,我应该做什么8多数情况下,为了做好工作,我有权自己做一些决定9我已经接受过我的工作所应接受的培训10我受到公司的公正待遇11我的经理很尊重我12总的来说,公司经营管理中没有官僚主义现象13如果有机会告诉老板他应该知道的一些事情,我会对他说员工激励封闭式员工调查问卷与领导齐心合力的员工才是好员工，对吗？有时候你并不了解领导的良苦用心忠诚的员工总是对未来充满信心在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？员工激励员工激励提高员工满意度领导要让员工满意：•领导要善于倾听员工反馈的意见及建议；•让员工发挥最大的主观能动性，体现自身价值；•领导处理事件公平、公正；•领导要关心员工的各方面问题；员工激励网吧图书室多功能棋牌室台球室羽毛球聚餐拔河想做但做不了---能做但不被允许—能做让做该做但不想做—不能做不想做--员工激励能力积极性1234激励失败的六大原因•误以为忠诚度等于承诺---必须测量员工的生产力、创意及态度只是年资越高越有好的福利,离开公司付出的代价太大无创意,拒绝改变•误以为薪资是所有问题的答案•误以为公司给的就是员工想要的不要以相同的方法激励所有员工•误以为满意度等同于承诺通过过分满足抱怨员工的需求提升他们对公司的承诺，公司就会被员工牵着走•时机不佳时便收手不要因为预算不足（或其它问题）将激励手段砍掉•只做表面工夫•奖励忽略了行为之后的原因员工激励激励失败的负面因素•激励会变成另外一种形式的惩罚•激励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚•奖励会使团队关系复杂•奖励会强化、鼓励过去成功的模式，而丧失创新•奖励会让人不折手段站长激发员工积极性自我检查表序号自我检查问题好差1你能表扬和认同员工吗?2你有足够的兴趣关心每个员工所做的工作吗?3是否每个员工有问题都可以随时来找你?4你是否能发现哪些员工不容易管理5你是否能经常同员工说说心里话6你是否能充分理解员工的私人问题7你是否能将最新信息通知有关人员8员工是否能掌握最新专业知识9是否定期召开经销商内部交流会议10是否注意平均分配难易或好坏工作11是否能严厉地批评有错误的员工12是否能公正地批评有错误的员工13是否每个员工都知道自己的职责和权利14是否能听取员工的愿望和意见15除了员工的能力外,是否注意员工的其他特点16是否个别员工工作压力太大,而自己却从未注意17是否尽力使员工在轻松的环境下工作18设备和专用工具是否总是处于良好状态19硬件设施和管理方法是否现代化20经销商内部工作氛围是否良好21是否严格但友好地发布工作指令22是否以批评的眼光巡视个部门23整个经销商是否给人一种积极向上、友好、有吸引力的印象24员工是否“胆战心惊”或带着压力来上班25自己是否“胆战心惊”或带着压力来上班26对员工的评价是否公正或公平27是否偶尔允许员工修理自己的车辆28是否允许员工借用公司车辆29工作服是否足够？是否定期更换？30员工自己购买汽车或备件的价格是否优惠员工激励人员培训•培训是提高人员素质的重要手段•培训是有效的激励方式•培训是吸引人才的手段为什么要培训?经销商什么情况下需要培训?•培训空白/工作上出现明显问题•接待和维修质量有问题•返修和用户投诉较多•电话回访结果不好•人员流动较快或新员工的增加•由于效率低，工作时间延长人员培训•哪一位员工需要哪些培训•哪一位员工具备将来承担这些工作的优越条件•不应该轮换想干，但不能；想干，但不被允许；能干，也该干，但不愿意干。第一种情况容易解决，一般可以通过周密计划的培训措施去解决。第二种情况稍微困难一些，可能是“一个正确的员工被放在错误的位置上”。原因可能是：要么错误地认识或低估了员工的能力，要么目前还不没有符合其能力的工作机会。在这类情况下，要注意保护员工的工作愿望，不要让员工由于缺乏成功的体验而成为“干扰源”。第三种情况最困难：如果某人既能干又该干，却不想干！这就涉及到态度和工作责任心问题了，或者说是一个管理问题！在这类情况下，建议首先从企业自身或（管理人员）身上找原因。那些人需要参加培训?人员培训企业文化培训礼仪礼貌培训售销业务培训服务流程培训岗位职责培训业务操作培训入职前培训维修技术培训服务意识培训技术考试技术比武模拟客户练习入职后培训人员培训培训计划培训档案培训总结培训评估培训记录培训管理制度培训管理人员培训“培训和进修”年度计划年度.................................................................为员工安排的培训班/研讨会(题目、时间、期限)*姓名/职务一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月*=根据最新的培训纲要进行选择15.01.98服务组织手册/第2卷12.8-13Service-Organisation/Band212.1-1人员培训15.01.98服务组织手册/第2卷12.8-11员工培训状况员工号：姓名：年龄：加入公司时间：岗位名称：未来岗位：=计划中的培训参加的和计划参加的培训班/讲座：=已参加的培训培训项目培训时间培训地点培训教师培训成绩实际应用*)SMT=培训人日=一个员工一天的培训(8小时)内部培训协调员填写人员培训“经销商内部培训”参加者名单项目：日期：时间：培训人：被邀请的参加人员工作/职务参加者签字备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.人员培训★企业的领导对培训的必要性持积极态度★技术培训与管理培训一样重要★普通员工更需要培训★在合适的时间对合适的员工进行合适的培训★改变恩赐观，提倡主人观人员培训重视培训•服务人员每年需要外部培训至少2.5个培训日•在培训开始前，领导与员工进行谈话，内容包括培训后的期待和要求•在培训结束后，领导与员工就培训收获进行交谈•培训后的实践是培训效果的保证，将所学的知识应用于实践更能有效的支持和强化所学的知识。•高层管理人员不仅仅是受训者更应该是培训者•受训员工应该是其他员工的老师,参加外部培训后要对相关人员进行相关内容的培训培训要求人员培训