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前言信息系统开发的全过程系统规划系统分析系统设计系统实施案例：许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。案例：某大型商业集团的企业信息化建设最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。案例小结国内不少企业的信息化开发和应用陷入了不同程度的困境，致使企业的信息化项目处于上下两难的尴尬局面，甚至成为企业的包袱。造成这种现象的原因很多，最重要的是缺乏科学的战略规划。第5章MIS的战略规划和开发方法第一节管理信息系统战略规划第二节制定MIS战略规划的步骤第三节制定MIS战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发MIS的策略和方法MIS的战略规划·课前案例某商场为了适合企业信息化发展趋势，去年投资30万元建成了自己的局域网，并进行了应用系统的建设。建设前，商场原有一些零散的计算机系统运转，没有实现连网运转。项目由商场计算室一位中年技术人员具体组织。他首先用一周左右的时间了解了市场上几家较著名的信息系统开发商，然后选定一家作为合作者。该信息系统开发商以前专注于教育行业的信息化，有几例成功的教学管理信息系统工程。信息系统开发商派技术人员与商场技术人员、商场主要领导进行了一周左右的接触，根据经验拿出了网络建设方案和应用系统建设方案。系统方案经商场技术人员和部门领导审查后进入实施阶段。实施过程中，商场各主要业务部门才逐步了解了该项工程的性质、目的等，并主动要求介入建设工作，以实现本部门业务信息化。但是，由于信息系统开发商在商场信息化方面的经验欠缺，以及前期工作的粗糙，业务信息系统在建设过程中出现了许多问题。调查发现：经费的绝大部分用在购买硬件设备上，原有的一些应用系统也由于与新系统的不兼容而继续维持单机运行状态。软件方面投入过少。系统建成后，未能充分发挥作用，利用率极低。系统在运行一段时间后，商场对该项目进行了总结。对于失败的原因有以下认识：（1）本商场没有一个人能具体说出具体的需求，一切由信息系统开发商说了算，过分依赖信息系统开发商；（2）信息系统开发商对商场的业务流程不熟，想当然提出的解决方案，无助于问题的解决。也就是商场与信息系统开发商之间出现了脱节。用户什么都不清楚，信息系统开发商说啥是啥。（3）MIS实施中人员培训不到位。商场在具体实施管理信息系统工程之前，应首先做哪些工作？商场在进行管理信息系统建设方面，有哪些失误？人员培训是MIS战略规划阶段的一项重要工作，请结合本案例说明企业实施MIS中人员培训的重要作用。在本案例中，系统规划领导小组应由哪些人组成？请根据上述背景，思考以下问题：MIS失败的原因是什么？造成以上问题的原因很多，其中主要原因是：人们更多的关心怎样建设一个信息系统，而对于建设一个什么样的信息系统却注意不够；对于系统的具体方案考虑较少，对总体方案与发展战略问题不够重视。总之系统建设中，往往缺乏科学的、有效的系统规划。好的系统规划+好的开发=优秀的信息系统好的系统规划+差的开发=好的信息系统差的系统规划+好的开发=差的信息系统差的系统规划+差的开发=混乱的信息系统第一节管理信息系统战略规划一、管理信息系统战略规划的作用二、管理信息系统战略规划的内容三、管理信息系统战略规划的组织一、管理信息系统战略规划的作用合理利用信息资源，节省IS投资；明确MIS的任务；为将来的考核系统开发工作提供依据。二、管理信息系统战略规划的内容MIS的目标、约束及总体结构；组织的现状；业务流程现状、存在的问题、流程重组；对影响规划的IT发展的预测；近期计划。三、管理信息系统战略规划的组织成立领导小组人员培训规定规划的进度青岛钢铁集团公司（以下简称青钢）杨总经理上任后发现，青钢在信息管理手段上较为落后，所有信息管理方面的工作极大部分都手工进行。既便是有些单项业务使用了计算机，如生产经营日报的汇总打印，也极具形式化的特征（例如，生产经营日报的汇总打印实际上是管理人员手工将经营日报的各项数据计算出来后再录入计算机并打印出来而已）。杨总与高层领导们商量以后，决定青钢拨出相应经费建立企业管理信息系统。杨总指派有很高协调能力的宣传部部长傅希岭组织协调这项工作的开展。傅部长接手这项任务后第一项工作就是组建青钢信息中心，并亲自担任信息中心主任。组建的信息中心除傅部长外，还有一位懂技术且原则性很强，能全身心投入的马副主任、熟悉计算机硬件及系统软件的小范及其同事们，共10人左右。战略规划情景案例—青钢管理信息系统的系统规划傅部长及马副主任接手这项工作以后，找到了北京科技大学管理学院的李教授，通过与李教授咨询，决定：为了使企业中上层领导对企业管理自动化有一个知识性的了解并配合企业管理信息系统的开发工作，傅部长请示杨总经理后邀请李教授及其他北科大相关专家在青钢举办了针对处级以上领导的企业管理及其信息化的培训班。这之后，北科大李教授组织北科大管理学院及信息工程学院管理信息系统方面的专家到青钢搜集青钢相关资料，了解目前的业务情况，并分别与各部门的主要管理人员面谈，以了解青钢管理信息系统的需求范围与内容。几周后，李教授及各位专家根据收集来的资料及对其它企业的管理信息系统的了解（这之前青钢信息中心马副主任带领其中心成员曾到已有管理信息系统的企业进行过参观考察），列出了青钢管理信息系统的主要功能需求及信息需求，并应用一些方法对各项功能进行了整理分析，得到了青钢管理信息系统的总体功能结构，并据此与计算机及网络公司初步进行了经费估算，规划了人力分配、进度计划。最后经杨总经理同意，决定将整个系统的建设分为三期工程来完成。第一期工程开发建设物资管理、销售管理、技术管理、生产计划管理、生产调度、财务管理及总经理综合信息服务等7个子系统。李教授的课题组通过几周的工作写出了《青钢管理信息系统可行性研究报告》。青钢随后组织了一次研讨会，由李教授及其他专家向青钢的各级主管领导和外请专家对青钢管理信息系统的系统规划工作，做了一个详细的报告。外请专家及青钢各级领导确认了报告的内容并对一些问题提出了修改意见与建议。随后杨总指派青钢信息中心与北京科技大学课题组就经费与完成时间进行了谈判，最后双方同意以三百五十万元的经费及一年半的时间完成这个系统的第一期工程并签署了合作协议。这之后在北京科技大学李教授的组织下，组成了由北科大专家和青钢信息中心工作人员组成的联合项目组开始进入了青钢管理信息系统的第二阶段----系统分析阶段。从上面的情景案例中，我们了解到，为了完成战略规划阶段的任务，需要进行以下一些工作：（1）建立相应的组织机构来具体推动信息系统的开发工作。（2）对企业主要管理人员进行培训，以获取他们对信息管理系统开发工作的支持。（3）对企业目前的任务及资源进行初步调查，并确定企业的重要信息及功能需求。（4）从整体上规划系统的总体功能结构及初步方案。（5）初步进行成本估算、制定时间进度计划并确定近期要完成的系统功能。（6）与开发组签定合作协议。战略规划情景案例—青钢管理信息系统的系统规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤一、信息系统发展的阶段论二、制订战略规划的具体步骤预算费用阶段1初装阶段2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟阶段诺兰模型一、信息系统的阶段论---诺兰模型一、信息系统发展的阶段论（一）第一阶段：初装初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段大多发生在一个组织的财务部门。（二）第二阶段：蔓延处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。（三）第三阶段：控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。（四）第四阶段：集成集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的DB及相应的IS；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。（五）第五阶段：数据管理实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；（六）第六阶段：成熟形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。系统发展过程中的增长要素计算机硬件应用方式计划控制在组织中的地位领导模式用户意识一、信息系统发展的阶段论一、信息系统发展的阶段论结论：诺兰模型可用于指导企业的MIS的建设。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，在制定管理信息系统规划时，首先应明确本单位当前处于哪一阶段，进而根据该阶段的特征来指导MIS的建设。⑴确定规划的性质（明确规划年限和具体方法）；⑵收集相关信息；⑶战略分析；⑷定义约束条件；⑸明确战略目标；⑹提出总体结构，划分子系统；⑺选择开发方案；⑻确定实施进度；⑼通过战略规划。形成文档，并讨论、批准、生效。二、制订战略规划的具体步骤P94第三节制订MIS战略规划的常用方法一、企业系统规划法（BSP）二、关键成功因素法（CSF）一、企业系统规划法企业系统规划法（BSP，BusinessSystemPlanning）是美国IBM公司在20世纪70年代初，用于企业内部信息系统开发的一种方法。这种方法是基于信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别系统目标，识别企业的过程与识别数据，再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。企业目标业务流程数据处理数据类信息系统系统功能系统目标规划实现BSP一、企业系统规划法的作用作用：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。优点：保证信息系统独立于企业的组织机构企业系统规划法的工作步骤立项准备工作调研定义业务过程业务流程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定总体结构中的优先顺序形成BSP研究报告AA业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。支持业务过程所必须的逻辑上相关的数据划分子系统，构建信息系统的框架和相应的数据类U/C矩阵BSP方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基本，具体做法是利用过程/数据矩阵(也称U/C矩阵)来表达两者之间的关系。1、U/C矩阵的建立U/C矩阵是一个二维表尽量按照企业产品生产的顺序将业务过程（功能）从上自下排列，将数据类从左自右排列。针对每一个数据类，依次判断每个业务过程与之相关的关系（U，C），当对全部数