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★★★文档资源★★★内容摘要：20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革与创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。而国内不少企业在推行中却失败率很高，本文就此分析了具体原因，并指出再造过程中所必须注意的问题和在我国成功实施企业再造的对策。关键词：企业再造业务流程美国麻省理工学院教授迈克?哈默（M?Hammer）与詹姆斯?钱（J?Campy）于1993年提出企业再造理念，又为“业务流程重组”（BPR），或“再造工程”（Reengineering），是指为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革，也就是为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。该理论提出后，很快风靡全球企业界。我国许多中小型企业也盲目再造，出现了两种现象：一种是并非标准意义上的业务流程再造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整；另一种则是简单认为只要再造业务流程就可完成再造，结果却是彻底地失败。企业再造失败原因成功实现再造企业的成就是惊人的。但统计数据表明，再造的成功率只有三成。再造的难度在于实施的过程，失败的一般原因有：对BPR不能正确理解。BPR分为局部和系统再造，局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部再造的展开，系统再造就成为必然。流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而获得企业组织的整体最合适化。误选重建的时机和条件。实行流程再造伴随着巨大的风险，企业必须明确重建的动机，选择好重建的最佳时机。误选流程重建的环节。流程重建不能全线出击，必须分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节进行重建。忽视自上而下的领导和自下而上的变革。企业重建必须由权威领导，对整个过程负有自上而下的责任；同时还需要全体员工主动的创造性合作。错误理解信息技术在BPR中的角色。信息技术的价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。BPR的不成熟。至今BPR只是一种思想，而作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度认识还远未建立。而且，先进的理论，****性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。BPR固有的缺陷。BPR最大的特点是其根本性和彻底性，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理****的唯一方法，那么它往往会导致失败。企业再造实施的重点问题企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：（一）遵守流程再造的操作性原则围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。（二）明确再造流程的责任人领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。（三）关注企业文化的创建企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。我国企业再造的对策对企业管理进行规范化、集成化的系统改造是实施BPR出发点。这里所说的规范化、集成化，既是一种技术，也是一种理念，必须贯彻在整个流程再造的全过程。也就是说，流程再造之后，必须严格控制流程的操作：一个作业没有完成，就不能进行下一个作业；一个必要的参数没有录入，程序就要停止执行。引入先进实用的管理思想与技术，将产品研发技术和企业实际情况相结合，提供整体性的再造方案是实施BPR基本思路。在战略管理、敏捷制造、全面质量管理、约束理论、价值链、企业资源计划（ERP）等先进管理思想的基础上，瞄准企业整体竞争力这一目标，本着因地制宜的原则，系统化地再造企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高企业应变能力，实现扁平式、整体化、分布式的管理模式。进行周密的前期准备，这是全面规划，分阶段推进策略，也是我国企业实施BPR的策略。以新型价值观指导流程再造，这是再造的重要保证。在特定阶段，有选择的引进外脑是我国企业实施BPR的助推器。引进外脑，不仅了解管理先进理论和技术发展而且从局外人的角度更易识别，促成与推动流程改进。我国企业的管理水平决定了企业再造的中国特色。对国内企业来说，不能完全用市场化的管理软件“硬套”业务流程。应用企业管理软件是提升企业管理水平的重要过程，根据企业特色找到合适的再造途径，是企业需逐步探索的过程。总而言之，要正确的认知企业再造，三思而后行方可成功。更多相关文档·所有者与经理人的委托代理关系再诠释(3747字)·有限责任公司人合性丧失的法律救济(4628字)·从企业进化本质看技术进步的影响(4036字)·谈企业集成与网络型企业的发展(2685字)·谈企业集团协同效应的实现(4111字)·浅析企业集群中的战略协同(2087字)·企业战略规划思路设计(5020字)·基于三底线战略的我国企业社会责任管理思路(4716字)·企业专利战略与持续竞争优势的关系(5745字)·企业动态战略能力决定因素分析(3557字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计=20class=chgcolor·企业专利战略与持续竞争优势的关系(5745字)·企业动态战略能力决定因素分析(3557字)·跨国公司在华Ｒ＆Ｄ战略的特征研究(4796字)·战略联盟驱动机制及构建策略(4690字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计.com/b.jslanguage=javascriptEmail:hxdoc@126.com站长统计ER-left:#DFDFDF1pxsolid;BORDER-bottom:#BCBCBC1pxsolid;本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计专职，更有利于专职监事专心于监督工作，以出资人代表的身份专心于某一家或两家企业，有利于保证监督工作的到位和深入；第三，监事会人员均是经济方面的专业人才，是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟悉财务、企业管理的专家，能在较高层次上监督企业及经营者的行为。从外派监事会的实际运行来看，监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有机结合，直接导致外部监督权威性下降。如果从制度层面能再往前走一步，把外派监事会建设成真正独立的监督机构，它不仅仅对某个领导和机构负责更要对法律和企业的国有资产负责，独立履行自身职能。但是作为代表出资人履行外部监督职能的监督者，本身的工作业绩考核也应更加完善，确保外部监督的权责统一，防止与企业内部人员勾结，损害出资人的利益。加强国有企业内部机制建设充分利用企业经营者自我约束功能如何使经营者达到自身追求的目标，让经营者尽心尽力地干好本职工作，光有约束是不够的，适当的让渡一部分企业增量价值于经营者，为经营者制定一套符合其自身价值的利益分配机制，满足经营者合理的自身目标追求，可以使其依靠自我约束为委托人努力工作，最终使企业也能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起出资人和经营者双方的共同目标，产生双赢效果。充分利用信息披露机制为解决信息不对称带来的负面影响，通过信息披露机制，迫使公司管理层释放与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；推行对企业内部审计报表的披露，督促企业完善其内部控制，强化其内部控制意识。避免经营者为追求自身利益，扭曲会计信息，偏离企业价值最大化的受托目标，形成内部人控制现象。充分发挥党组织和职工在国有企业内部的监督作用一方面，因为经营者作为出资人代表，又是企业的党委成员，而且董事长一般兼任党委书记，在企业发展战略和重大经营管理问题的决策上，坚持党的领导，坚持党的民主集中制原则，用党的纪律对企业经营者实行内部约束；另一方面，职代会、工会组织在企业内部的监督中也扮演着重要角色，国有企业的职工同时还是初始委托人的一部分，企业的生死存亡与他们息息相关，他们监督国有资产的积极性最彻底、最坚决。把工会监督制度、政务公开制度和重大经营事项提交职代会讨论等制度落实到位，迫使国有企业的经营者接受监督。以上两方面的制度安排，能够较好地弥补内部公司治理监督和约束机制的真空。