项目文件

中电投集团信息系统规划—黄河公司信息系统规划报告2010年4月第2页项目文件，仅供中电投集团使用交付物体系说明中电投集团信息系统规划项目分为两个阶段，项目交付物的名称和内容简介如下:本报告为整个交付物体系中的二级单位信息系统规划报告（黄河公司），本报告是基于集团公司的整体规划方案，针对黄河公司的业务特点进行针对性阐述和说明。项目阶段交付物名称交付物内容简介业务管理诊断分析阶段现状诊断及业务流程分析报告通过高层访谈以及部门调研，进行业务流程和信息化现状的诊断分析，基于未来发展战略和所需核心能力的要求，评估现有业务管理模式、部门职责分工、核心专业流程，明确信息系统规划的总体方向和重点领域信息化现状调研分析与评估报告评估中电投集团信息化发展现状，包括基础设施、应用系统、信息安全、信息化管理体系等方面的评估规划设计阶段信息系统规划报告包括中电投集团信息系统建设需求、建设目标、整体架构、信息系统部署架构、信息系统集成规划、整体演进路线及每个系统的功能说明等内容二级单位信息系统规划报告在集团整体规划的基础上，针对上海电力、中电国际、山东核电、蒙东能源、黄河公司提出信息系统规划报告信息系统支撑体系规划报告包括网络架构规划、信息安全体系概要规划、数据架构和管理概要规划、信息系统管理体系概要规划等内容一体化信息系统（ERP）建设方案针对本次信息系统规划中的核心系统，即一体化信息系统（ERP）的系统蓝图、系统推广策略、系统演进路线进行细化说明第3页项目文件，仅供中电投集团使用目录黄河公司信息系统规划蓝图黄河公司信息系统推进计划中电投集团二级单位信息系统规划原则黄河公司现状诊断及信息化需求分析附件：一体化系统（ERP）核心功能规划第4页项目文件，仅供中电投集团使用中电投集团制定了集团公司信息系统整体规划，各二级单位信息系统规划与建设应遵循集团整体原则信息化建设原则“四统一”统一标准集团公司统一组织制定信息技术标准规范，包括网络标准、应用系统标准、数据标准、安全标准、集成标准等，规范信息化建设，各单位按集团统一标准实施。统一平台集团公司信息化采用统一平台，包括网络平台、集成平台、集团化信息系统软件平台，各单位在集团统一平台上开发实施相应系统，以有效简化系统升级、接口等的技术复杂度，降低系统建设和运维成本。统一管理集团公司及各级单位设立信息化归口管理机构，对信息化工作统一管理。由集团统一制定信息化建设规划、审核年度计划，各级单位分级管理本单位信息化工作。保证信息化科学合理、可持续发展。统一规划适应于集团公司发展战略和管控要求，由集团公司制定信息化整体规划，各下属单位和专业条线据此制定本单位规划或建设方案，开展信息化建设。第5页项目文件，仅供中电投集团使用在集团整体规划的基础上，制定各二级单位的信息系统规划，包括：明确建设内容明确部署方式和集成方案明确系统演进路线根据集团整体规划方案，结合自身业务特点，明确本单位建设内容、技术路线和系统平台根据集团信息系统部署架构规划，明确本单位系统部署方式、集成方式根据集团整体规划的系统演进路线，确定本单位各系统的建设时间计划第6页项目文件，仅供中电投集团使用目录黄河公司信息系统规划蓝图黄河公司信息系统推进计划中电投集团二级单位信息系统规划原则黄河公司现状诊断及信息化需求分析附件：一体化系统（ERP）核心功能规划第7页项目文件，仅供中电投集团使用对黄河公司的理解黄河公司是中国电力投资集团公司控股、陕西省投资集团公司等四家公司参股的大型综合性能源企业，公司负责实施中电投集团在西北区域的发展战略。黄河上游水电开发有限责任公司的三大发展重点是以电力为核心产业，稳步向相关产业延伸，积极寻求海外发展。目前已经形成了以水电为基础，做优水电铝产业链；以多晶硅为基础，有序发展太阳能发电产业链；以煤炭为基础，适度发展煤电联营项目的发展势头。现有装机容量装机容量729.28万千瓦。2010年，公司将实现电力装机容量超过1000万千瓦、太阳能电池产能20万千瓦、太阳能光伏发电0.5万千瓦的发展目标。电、铝多晶硅、煤炭太阳能煤炭水电水电铝多晶硅太阳能第8页项目文件，仅供中电投集团使用黄河公司的组织结构黄河公司组织结构相对复杂，下辖11个分公司、5个控股子公司、1个辅业公司及四个职能中心，公司本部包括总经办、人资、财务、计划部等业务部门。没有设立独立职能的信息部门。第9页项目文件，仅供中电投集团使用根据黄河公司业务覆盖范围和发展方向，未来需要具备的主要业务能力如下管理决策绩效管理绩效目标设定绩效结果考核绩效过程监控绩效指标平台综合计划及预算管理战略规划目标设定计划及预算编制跟踪分析决策支持投资项目管理分析财务管理分析供应链管理分析人力资源管理分析产业协同计划汇总捏总优化审核下达执行分析反馈调整投资决策管理项目规划管理项目优选管理经营管理物资管理物资耗用分析需求计划招投标管理采购执行管理主数据管理供应商管理仓储管理人力资源管理组织管理人事管理薪酬管理招聘管理培训管理能力管理自助管理财务管理核算管理资金管理固定资产税务管理项目管理项目立项管理项目造价管理项目进度管理项目安全管理项目质量管理项目后评价管理设备管理运行管理设备台帐管理维修作业管理安全管理销售管理销售计划管理合同管理订单处理结算管理定价管理运输管理客户关系管理专业生产电力专业生产管理生产过程管理生产计划管理调度管理安健环管理电站设计管理电解铝专业生产管理生产过程管理生产计划管理调度管理工艺管理质量管理燃料管理全面风险管理风险信息管理风险监控预警风险识别与分析风险报告内部控制综合统计……综合管理协同办公党群管理纪检监察合同管理环保监察审计能力网上报销档案管理股权管理*从黄河公司的规划中，火电、风电、气电、太阳能发电与煤炭产业都在未来的发展方向，建议随着业务的实际开展情况，建立配套的信息系统。第10页项目文件，仅供中电投集团使用为支持黄河公司的发展战略，黄河公司核心管理职能对于信息化建设的需求分析—管理决策层面管理决策层面投资决策管理•建立投资管理的规划平台，根据黄河水域的具体情况，规划投资规模和投资方向•建立投资决策分析平台，分析投资项目的社会效益和经济效益•建立投资统计分析平台，根据集团三级管控的要求，实现投资分析的信息共享绩效管理•建立绩效管理系统，实现绩效管理流程。•建立绩效指标系统，能从统一的业务平台获取指标信息。全面预算管理•建立一套与会计核算、物资管理等集成的预算管理系统•支持统一模板、逻辑严谨、流程标准的预算编制过程，支持滚动预算•实现事前、事中预算控制，实现预算额度与实际执行数的实时对比和监控分析决策支持分析•建立基于统一数据平台的决策支持分析系统•设计科学的决策支持体系分析指标，支持按照分析主题域建立分析模型，按照分析模型进行指标的追溯查询•支持管理者驾驶舱展示方式，支持按照多种图形和报表进行数据分析和数据挖掘风险管控•建立企业全面风险管理系统，支持风险分类、风险库和流程的设定及维护，能够进行风险辨识、评估、应对及沟通全过程的管理•能够进行内部控制的日常评价及定期诊断，出具评价或诊断报告•支持对关键指标及重大事件的实时监控，根据结果进行预警，出具监控分析报告标准化管理•通过信息化建设固化管理核心流程，形成规范化管理平台•在中电投集团层面的统一数据管理平台中统一维护主数据，确保黄河公司的数据管控力度以及与其他二级单位相同主数据的一致性第11页项目文件，仅供中电投集团使用全面预算管理：统一协调的战略规划、事前及时的预算控制、高效的滚动预测是提高全面预算管理的关键不同规划内容不协调，编制周期和频率各不相同当前预算系统与核算系统及业务系统不集成，缺乏有效的预算控制手段,基本上依靠人为判断与事后进行执行情况分析缺少进行滚动预测的工具和方法关键管理问题关键管理举措建议-信息化建设关键功能-2、目标设定2.1关键指标目标设定2.2目标分解3、预算编制3.1预算编制3.2预算审批1、战略规划1.1战略目标制定1.2确定价值驱动因素1.3战略规划制定4、监控分析4.1预算控制4.2预算调整与预测4.3预算分析借集团“十二五”规划之机，搭建业务与价值联动的战略规划模型，完善战略规划管理流程与管理机制实现预算系统与核算及业务系统的集成，进行事前及时的预算控制科学高效的滚动预测：预算模型的规范化程度、预算流程的标准化程度、预算组织的效率•支持业务与价值联动的战略规划模型构建•支持战略规划与年度预算的衔接•支持年度目标自上而下分解•支持多维度、标准化的预算编制•支持业务预算与财务预算的联动•支持预算的滚动调整与预测•支持预算的多维度分析•集成需求：与业务执行系统集成--下达预算执行预算控制，并获取实际执行数据设计出发点：建立“全额、全过程、全员参与”的全过程预算管理，实现闭环管理，提高预算控制及分析能力。第12页项目文件，仅供中电投集团使用绩效管理：加强绩效管理的构建，以有效的激励与考核机制确保集团行为的一致性绩效管理内容全面性需要进一步完善绩效文化和绩效氛围在员工当中尚未形成员工绩效考核尚未建立绩效管理循环关键管理问题关键管理举措建议-信息化建设关键需求-明确绩效管理内容：产业绩效、资产绩效是集团绩效管理的重点，而人员绩效是决定整体高绩效的基石营造“责权利对等”的绩效文化进一步夯实绩效管理的流程和制度，同责任实体相关联，确保考核不流于形式设计出发点：建立支撑关键绩效指标体系和绩效管理流程的应用系统。绩效指标平台绩效目标设定绩效过程监控绩效结果考核在决策分析系统内维护绩效指标，实现绩效结果分析•获取业务的一手信息，确保考核数据的及时性、真实性和有效性在ERP信息系统内实现绩效管理流程•集成需求：同人力资源管理集成，共享组织、岗位与人事信息，并将绩效结果反馈人员系统，实现与薪酬核算的集成第13页项目文件，仅供中电投集团使用投资决策管理：作为资产密集型的能源集团，黄河公司应加强投资项目评估能力，以确保资产投资方向与集团战略发展方向的吻合项目规划信息收集工作量大，人员缺乏，统一的规划管理工具与平台缺乏年度项目计划制定过程中在建项目、续建项目优先，其他项目缺乏优化的优选体系关键管理问题关键管理举措建议-信息化建设关键功能-建立项目储备池管理：根据行业发展趋势，完善投资规划重点，建立统一的规划管理平台，优化投资效益分析建立年度项目优选管理夯实管理基础：集团统一的项目分类及编码规则；根据不同类别项目设立标准的进度管理和成本管理结构；对开展中项目信息的及时反馈设计出发点：项目储备池管理与项目优选管理是构建“项目3-5年规划”到“年度项目执行”有效衔接的重要管理机制。业务执行管理系统项目规划管理项目优选管理规划数据管理项目现状信息展示项目规划模型模拟预测项目排序优选模型项目优选数据管理•集成需求：与业务执行管理系统集成，获取实际项目执行数据；与全面预算管理系统集成，提供项目规划信息与项目优选结果第14页项目文件，仅供中电投集团使用风险管控：推进完整的风险管理体系构建，特别是信息系统的规划和设计必须满足风险管理及内部控制的思想和要求如何构建风险管理保障体系如何在信息化建设中落实风险管控原则关键管理问题关键管理举措建议-信息化建设关键需求-建立包括组织制度保障、绩效保障、技术保障和文化保障的风险管理保障体系业务管理系统中要充分考虑风险管理及内部控制的管理需求通过有效的数据加工、分析与展示提高风险管理与内部控制的工作便利性与效率设计出发点：提供有效的方法和工具，提高集团整体的风险管控能力•在业务系统内，如一体化系统（ERP），预先设计风险控制点。•在决策支持体系中实现风险管控分析4、风险监控预警4.1关键指标监控4.2重大事件监控4.3监控指标分析4.4监控分析报告3、内控管理3.1内控日常评价3.2内控定期诊断3.3内控改进方案3.4内控考评分析2、风险管理2.1风险辨识2.2风险评估2.3风险应对2.4风险沟通1、风险基础管理1.1风险分类管理1.2风险库1.3风险管理流程1.4工具模板第15页项目文件，仅供中电投集团使用决策支持：构建以KPI体系