物流案例与实践

物流案例与实践（一）（二）教案（一）导入：1、什么是物流？英文名称：logistics定义：供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。物流(logistics)是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。物流是随商品生产的出现而出现，随商品生产的发展而发展，所以物流是一种古老的传统的经济活动。物流构成：物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。2、什么是供应链？定义：供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上下游成员的链接组成网络结构。比如汽车生产的供应链：从原材料到零件生产，从零件生产到部件生产，从部件生产到组件到最后组装，从组装到零售商，最后从零售商到消费者。（形象的说法我们可以把供应链比作一棵枝叶茂盛的大树，生产企业是构成树根，代理商是树干，分销商是树枝和树梢，满树的绿叶和红花就是最终客户。）供应链上各企业之间的关系是相互依存相互影响的，就像生物链一样。（二）、学习课文第一章物流供应与供应链案例分析指导一、新课导入分析解决问题的框架就是在实际工作中分析问题解决问题的一个基本思路和步骤。因为案例就是对企业运作的部分或全貌的提炼。此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习。学会物流分析的五步法曲，本章不作考试要求，但对同学们考试时回答考题有指导性意义。二、物流案例分析的五部曲1、现况分析P9对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：①供应链结构分析②供应链绩效分析③物流与供应链运作的商业环境分析SCOR模型（供应链用作倾向模型）：P5SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。SCOR模型将将供应链分为四个部分：A、货源搜寻B、制造C、交货D、计划。2、问题识别与整理P11物流绩效管理通常包括两个层次：（）第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量。3、解决方案的产生P13一般来说，案例中出现的问题，就是供应链某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业的本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等）,它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡产生，产生失衡后措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接影响受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商问题，就要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商的数量来加强供应商对企业的依赖性等），如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合图……等等物流问题解决时强调从三个层次来来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价。4、解决方案的评价与选择---方案评估的除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度。5、方案实施---这一阶段要考虑方案所需资源、时间进行度、方案实施差异如何监控三、案例报告P14四、本章后记P15第二章汽车、零部件供应第一节VC公司的供应管理困境（案例分析报告）一、案例简介：本案例描述了某中国汽车制造的供应链管理现状，不但可以帮助我们了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使我们通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，我们还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。二、现状分析：VC公司组织机构图P19VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。VC公司的产品市场（以提供符合中国市场需求的高品质桥车为己任，市场占有率曾一度超过30%）。产品的特点：优良、领先行业之首。一年半前，VC公司收到了有史以来最严峻的挑战—产品年度销售量下滑，利润急剧下降，公司面临巨大的销售压力和成本压力。原因是消费者对产品的态度（对提货时间要求很高，希望能在拍板之后立刻把车开回家）、竞争者的数量（越来越多）。三、VC公司的供应链---物流部门组织机构P21图2----供应商：海外的、本地的，都是庞大的零部件供货商。---销售渠道：全国24个分销中心---供应链管理职能分布：采购部门、销售部门、物流部门四、供应链运作中的问题:P22VC公司问题分析：调查报告1、供应商管理:供应商管理职能是属于采购部门，主要从两方面来管理供应商（一是供应商的选择，而是供应商的等级划分和评审）2、采购前置期与运输方式：国内采购周期是一周、海外采购周期长达三个月，这两个周期都是长，不能及时3、供应链库存情况：高得离谱.如图所示从欧洲进口零件编号、使用量（个、车）零部件库存垫片SCE—1141948链接螺拴SCB—05859804、市场需求与计划：预测的准确性得不到保证，计划不符合原来的想象。5、BOM(物料清单)及订货方式P30/31BOR:复杂，VC公司的产品BOR可以分到6-7级以上。订货方式：集成订货。（是指VC公司按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际单个零部件的库存水平。）已经不能适应现在的形势了。第三方物流：数量众多，小规模（消耗着大量精力）6、国际贸易中的价格术语与付款方式P34价格术语付款方式7、VC公司供应链管理问题总结：供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了一系列的问题；复杂的物料清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量的精力。VC公司面对着复杂多样的贸易形式以及付款方式。五、问题设计：如果你是G先生，你如何解决这些问题？第二节SC公司库存改进策略一、概述1、Z公司欧洲某著名汽车零部件集团2、SC公司是Z集团在中国上海新近投资的一家子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用、福特等整车厂3、通过母公司在国内销售网络从事售后维修零件的生产。4、SC公司的组织机构P405、SC公司的物流组织机构二、公司整个物流流程P411、计划体系：年销售预测计划、月生产计划和日生产计划。P422、物料采购：进口、国产；原材料（钢材）、零件和成品。钢材和大部分零件是进口。3、物料仓储配送：P43就近租用仓库，.由第三方物流公司管理配送。4、成品配送：距离近的客户，采用及时送货的方式；距离远的客户，则在客户的附近租赁仓库，由第三方物流公司进行管理和配送。5、前置时间及库存控制：按材料来源来定。6、信息系统：通过两个Excel表格链接的形式来制定物料需求计划和物料库存情况。三、SC公司物流目前存在的主要问题P441、部门职能定义不完整，人员职责不明确。①、在公司整体组织机构的功能定义中，物流部门和生产部门是两个独立的功能实体。由于信息不完备使物料供应不及时或不足。②、采购部录属财务部，主要承担项目确认，但物流部门来完成采购职能。③、物流部本身划分职责不清。2、计划体系问题：存在断层，直接影响了SC公司的生产成本和物流配送成本。P453、库存策略问题：库存控制上没有统一的系统来进行控制，没有一个明确的库存缓冲点造成大量的库存。在库存水平控制上职责不清，认为库存水平高低只是由物料人员控制，对库存全权负责。P474、仓储问题：①仓库硬件设计不合理②仓储管理不到位：工作人员懒散，相互推诿，信息系统落后，错料、漏料。四、SC公司物流现状的解决方案1、组织机构的改革：①因为原来物流部门所处的地位十分尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。③应该合并生产部与物流部并设下五个子分部：P49生产计划分部：负责需求管理和排产。物料控制分部：负责制定MPR，并追踪物料到货的及时性。仓储管理分部：负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。物料采购分部：负责供应商确认与管理、价格确认、贸易条件确认。工装与备件分部：负责公司的工位器具及备品配件的管理。三、优化仓储管理：P51仓库布局规划、货架与通道宽度重新调整、仓库管理改进四、库存控制系统的建立P541、需求管理体系：成为引导作用。2、物料控制体系：对客户需求历史数据进行充分分析，对客户未来的需求做预测。五、作总结：重点在库存管理：—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式（ABC分类管理法：A类：重点管理。现场管理要更加严格，存货放在更安全的地方，定点检查盘点预测库存。B类：次重点管理。库存检查和盘点，周期可比A类长一些。C类：一般管理。由于品种多，要定期库存检查和盘点，周期可比B类长。）—安全库存：根据服务水平设定—前置期：缩短供应商供货时间第三章铁路运输设备第一节PB公司仓储生产率改进一、案例内容：1、PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地大型货车制造商SF公司合资建立，从事设计、开发、生产高档铁路客车，拥有员工700人。2、为获得市场，公司管理层决心做出改变：①在短时间内把影响公司竞争力的最大瓶颈之一—时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。②在不用增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务二．产品结构P67三．管理现状P70-721、人员现状：为20人P703-1图表。2.仓储情况：总车间仓库14位管理员，2600+2900存储在可调式货架3、其他资源P704、仓库布局：分两层，全部是1-36#5、仓库内部库位设置情况6、入库程序7.发料程序8、提速影响四、存在问题P72仓库出入库的速度有问题，仓储布局不合理，库位不合理，集货、发货流程不合理。五、解决方案P74-75六、ABC分类法在仓库中的应用1、ABC库存分类管理法--对于一个企业来说，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。--有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。--为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效地利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。2、ABC分类的步骤--确定统计期、收集数据、处理数据、制定ABC分析表。3、ABC分类管理表分类项目ABC价值高中低管理要点库存压缩到最低水平库存控制有时严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统第四章制冷设备第一节BZ公司采购经理工作日记一、案例背景：1、本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭受的种种问题以及相应的解决方案，比如冲突、加急订货、缺货和库存积压等。2、BZ公司是一家以机械