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1人力资源管理师（二级）复习人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂。5）子公司和分公司7、企业发展阶段与组织结构的关系：发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。简单结构、职能制结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。职能制结构或事业部制结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制结构或矩阵制结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制结构或战略经营网络型结构28、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高。11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况）。18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小/国家的经济体制/经济结构状况/所有制结构本质上取决于生产的技术水平/科学技术进步）；2）企业内部人力资源市场。21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。24、人力资源供求平衡的解决方法：1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。2）供求：A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。29、岗位分析的内容：31）岗位名称分析：职务、工种、职称2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养4）岗位关系分析5）岗位劳动强度和劳动环境分析6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法。分析方法优点和缺点观察分析法优点根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况缺点干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。工作日志法优点可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。缺点主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。访谈法优点可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。缺点信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。问卷调查法优点最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。缺点很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。关键事件法优点针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。缺点须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。441、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。招聘与配置1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现的内容不同；4）战略意义不同。3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特质。4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型。5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的时间策略。7、内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘；5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。11、不同招聘方法适用的招聘对象：招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员12、招聘的流程：1）确定招聘的岗位、人数、任职资格2）选定招聘的方法53）发布招聘信息4）筛选简历5）通知面试6）测试7）面试8）面试评估9）录用决定10）体检11）正式录用（签订合同）12）招聘效果评估13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料；2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写