销售部门在整个营销过程中的作用

销售部门在整个营销过程中的作用销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。销售部门的职能1）进行市场一线信息收集、市场调研工作2）提报年度销售预测给营销副总；3）制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；4）管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；5）设立、管理、监督区域分支机构正常运作；6）营销网络的开拓与合理布局；7）建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；8）合理进行销售部预算控制；9）研究把握销售员的需求，充分调动其积极性；10）制定业务人员行动计划，并予以检查控制；11）配合本系统内相关部门作好推广促销活动；12）预测渠道危机，呈报并处理；13）检查渠道阻碍，呈报并处理；14）按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；15）按企业回款制度，催收或结算货款．销售经理职能1）需求分析、销售预测；2）确定销售部门目标体系和销售配额；3）销售计划和销售预算的制定；4）销售队伍的组织；5）销售人员的招募、培训；6）确定销售人员的报酬；7）销售业绩的评估；8）销售人员行动管理；9）销售团队的建设。销售经理的责任1）对销售部工作目标的完成负责；2）对销售网络建设的合理性、健康性负责；3）对确保经销商信誉负责；4）对确保货款及时回笼负责；5）对销售部指标制定和分解的合理性负责；6）对销售部给企业造成的影响负责；7）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；8）对销售部预算开支的合理支配负责；9）对销售部工作流程的正确执行负责；10）对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；11）对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。附件：销售经理的权限1)有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；2)有向营销副总报告权；3)对筛选客户有建议权；4)对重大促销活动有现场指挥权；5)有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；6)对所属下级的工作有监督检查权；7)对所属下级的工作争议有裁决权；8)对直接下级有奖惩的建议权；9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；10)对限额资金有支配权；11)有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；12)一定范围内的客诉赔偿权；13)一定范围内的经销商授信额度权；14)有退货处理权；一定范围内的销货拆让权。销售部门组织类型及特点销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。常用的销售组织模式1）地域型组织模式这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。产品型组织模式销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。顾客型组织模式企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。复合型销售结构如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。