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第一部分战略地图总体介绍战略地图概述战略地图的作用战略地图的总体框架战略地图的制定步骤及难点2战略地图概述战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图的概念战略地图比平衡计分卡增加了两个层次一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态层，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。3战略地图的作用234清晰地描述公司战略Guidelines4公司承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。预算编制要有创新的思路,要系统性制定重点工作战略地图，找到完成预算目标的”有效动作”,将预算编制、资源配置、配套支撑等与重大活动、项目相适配,力争早安排、早实施、早收效。战略地图不单纯是某一个业务部门或职能部门的工作，需要公司上下左右各个层面联动的有效沟通平台。战略地图的“有效动作”是在不断思考、碰撞中产生的。同时，战略地图还是各滚动专项规划间匹配的纽带。通过在电信各职能部门、分公司实行战略编制工作，促进战略发展思想的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。1创新性指导预算编制促进公司各层面联动战略宣贯的有效工作4战略地图的总体框架战略地图策略客户领先运营卓越创新成长价值提升盈利成长降本增效降低风险客户理解产品优势营销卓越建立网络运行优势（资源管理与运营流程）建立产业链优势（合作商开发与管理流程）人力资产服务优良提升企业价值提升客户满意度提升客户价值组织资产建立业务优势（新业务开发与交付流程）建立基础网络优势（网络开发与建设流程）建立服务优势（服务管理与运营流程）提升无形资产对战略的价值贡献创建有活力的团队提升网络运行效率提高资源运用效率建立客户价值（客户关系管理流程）信息资产提升企业价值/股东价值按照BSC的方法体系从四个维度（价值提升、客户领先、运营卓越、创新成长）进行思考，通过分析这四个维度的相互关系绘制战略因果关系图。分为公司层级和业务层级的战略地图：公司层级的战略地图又可以分为省公司战略地图和分公司战略地图业务层级的战略地图是针对存量保有、宽带、ICT、互联网应用、号码百事通等业务发展制定的战略地图5战略地图的制定步骤确定股东价值差距–明确股东所期望的收入、利润等目标，比较目标与现实的差距，形成企业战略目标1调整客户价值主张–分析客户价值，明确高价值客户需求2确定价值提升时间表–建立价值提升的年度目标3确定战略主题–战略主题就是战略地图里的第三个层面，找促进企业运营卓越的关键流程，明确短期、中期、长期的行动计划4提升战略准备度–分析企业现有无形资产的战略准备度，是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升5形成有效动作–根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算66战略地图制定的核心——有效动作有效动作预算编制配套支撑资源配置“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑各部门制定战略地图的关键和核心点就是寻找有效动作各个有效动作应该相互独立7战略地图制定的核心——有效动作例终端补贴营销方式问题：目前发展一个小灵通用户的成本为239元/部，虽然采取了一些策略去减少小灵通终端补贴，但仍然要每年要付出2亿多的营销成本，需要转变小灵通营销模式；再如传统上宽带猫都是赠送，能否考虑宽带猫市场化运作，云和公司已在宽带猫市场化运作上有成功的先例，应综合考虑推广应用学校宽带目前1托N的现象很普遍，宽带ARPU值只有15元，如何采用有效动作提升APRU值？农村党教网目前存在利用率低的问题——应该采取怎样的有效动作？从规划思路来考虑有效动作如何考虑选择有效动作？例住宅小区铜缆将停止投资——向“光进铜退”投资方式转变PHS投资策略——总体上将不再新增投资，向PHS存量资产优化转变考虑当前最紧要解决的问题有内外部环境变化考虑有效动作例从1-9月份经营数据看，70%以上的宽带收入来自于县级以下城市，农村宽带已进入成长期，我们对此又如何打算？第二部分战略地图案例公司战略地图9公司的战略目标公司将率先成为集团内部领先的现代综合信息服务提供商，使公司的业务发展、收入水平和经济效益在集团保持前三，在省内各运营商中保持领先地位，在集团内率先实现转型目标公司将巩固在固话、宽带等传统业务领域的市场份额和领先地位，培养互联网应用及增值业务、ICT业务、综合信息应用等成为新的增长点，在巩固政企、家庭用户市场的基础上，大力拓展个人用户市场公司将持续提高公众满意度和社会影响，大幅提升股东价值和EVA创造能力10省公司层面战略地图浙江公司战略地图创新成长运营卓越客户领先价值提升降低投资风险营销与帐务IT支撑学习型组织创建降低运营风险改善成本结构提高资产利用率差异化发展宽带业务提高客户价值人员总量与结构配置保存激增客户关系管理突破传统客户市场定位，建立面向客户的经营服务体系稳定发展语音业务全面加快重点转型业务发展政企、家庭、个人的客户品牌建设渠道体系优化差异化服务体系产品融合与创新服务与运营管理网络建设管理产业链管理增加客户黏性转型业务的销售能力优化产品组合套餐政企客户ICT解决方案价值领先、资源高效的网络保障体系客服服务差异化提升企业价值/股东价值运维服务产品化盘活网络资源优化投资结构供应商/SP管理物流体系建设人力资产人力资源能力提升人力资源管理机制创新信息资产组织资产前后端及新兴业务组织架构优化网络资源管理IT支撑人力、财务等职能IT支撑组织协同一致11财务层面－价值提升战略目标：提升企业价值，实现公司自由现金流和公司经济增加值的持续改善。在此目标下，浙江公司重点关注：1、如何提升经营收益2、如何改善企业运营效率3、如何降低企业风险12价值提升保存激增优化成本结构持续增长－确保企业成长－确保企业盈利提高效率－降低成本－提高固定资产利用规避风险－经营风险－财务风险市场份额增长、转型业务收入增长用户ARPU值提升客户价值收入利润率、收入EBITDA率SG&A资本支出收入比自由现金流提高资产利用率用户增长、收入增长降低经营风险资产负债率降低财务风险财务层面－指标体系构成收入增长改善运营效率降低风险13客户层面－客户领先战略目标：突破传统客户市场定位，建立面向客户的经营服务体系。在此目标下，公司重点关注：1、如何在政企、家庭和个人的细分市场建立卓越品牌2、如何优化传统业务和转型业务结构，加快融合与创新以适应不同的客户群体3、如何改善渠道与服务，提高客户忠诚度和获得率14客户领先树立领先企业客户品牌稳定发展语音业务品牌建设－政企－家庭－个人业务优化－传统语音业务－宽带业务－转型业务渠道※服务－客户保有与获得－客户忠诚度打造一个强势家庭客户品牌全面加快重点转型业务发展渠道体系优化客户服务差异化客户层面－指标体系构成品牌建设业务优化渠道与服务逐步推出个人客户品牌差异化发展宽度业务15运营层面－运营卓越为了实现财务层面和客户层面的目标，公司内部运营层面将重点关注两大方面的内部流程（1）为了实现客户层面的目标，如何向电信用户传递信息服务；（2）为了提升财务价值，如何改善网络运营效率并降低投资成本。根据ETOM模型，浙江公司最核心的内部流程分为以下六组：1、客户关系管理流程2、业务融合与创新流程3、服务管理与运营流程4、资源管理与运营流程5、网络开发与建设流程6、合作商开发与管理流程16运营卓越增加客户黏性ICT解决方案客户关系管理－防止客户流失－提高客户销售成功率服务与运营管理－后端运营三个面向－高效的网络保障产业链管理－产业链管控，降低风险－物流高效降低成本提高转型业务的销售力资源高效的网络保障体系盘活网络资源供应商/SP管理运营层面－指标体系构成客户关系管理业务融合与创新服务与运营管理优化产品组合套餐运维服务产品化网络开发与建设产业链管理优化投资结构物流体系建设业务融合与创新－标准化产品－个性化解决方案网络开发与建设－现有网络的利用－新网络投资17学习成长层面－创新成长为了实现财务层面和客户层面的目标，公司在创新成长层面将重点关注三大方面的无形资产：1、人力资产2、信息资产3、组织资产18创新成长层面－指标体系构成创新成长优化总量与结构营帐IT优化人力资产－用工总量与结构－员工素质提升－激励与约束机制等信息资产－营销与帐务信息－网络资源管理信息－人力财务信息组织资产－学习型组织－前后端及专业业务组织架构优化提升能力财务人力IT优化学习型组织创建组织架构协同与优化人力资产信息资产组织资产创新机制资源管理IT优化19公司关键动作的分解落实关键策略战略任务有效动作部门举措责任部门价值提升提升企业价值，实现公司自由现金流和公司经济增加值的持续改善1、提升经营收益2、改善企业运营效率3、降低企业风险1.1激增保存1.2提升客户价值2.1优化成本结构2.2提高资产利用率3.1降低经营风险3.2降低财务风险客户领先突破传统客户市场定位，建立面向客户的经营服务体系1、建立客户品牌2、优化业务结构3、完善渠道与服务1.1树立领先客户品牌1.2打造强势家庭客户品牌1.3逐步推出个人客户品牌2.1稳定发展语音业务2.2差异化发展宽带业务2.3全面加快重点转型业务3.1渠道体系优化3.2客户服务差异化案例:美孚石油战略地图美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略•资本运用报酬率•净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用•非油类产品的营收及毛利•与同业相比的销售量•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出（美分、加仑）•现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌•神秘课客防查评估•特定顾客群的占有率•经销商获利成长•经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结美孚战略图：财务层面财务层面美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。当竞争对手都采用低成本战略，靠降