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1《长松组织系统》系统教材之薪酬管理（内部资料）2第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩3第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制4第一章薪酬管理5第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。薪包括哪些内容：工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。总括而言，酬包括以下五项内容：强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的传承。优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感可以达到100%。好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。6薪和酬之间的关系如何？薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益；如果酬是100分，薪是0分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显就高多了。【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议时，给技术总监发奖金30万元，技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元，技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是100元的，而是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。还有一个大型的路灯公司，全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难题，一共有三百万，要分给17000名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿出50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出50万元做儿童基金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。如何将“薪”和“酬”联合使用企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才是达到艺术的高度。用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工长生归属感的。第二节薪酬管理是什么薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。7从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。薪酬管理有什么用企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。薪酬能够推动员工的行为吸引加入保留工作激励改善绩效薪酬管理要达到什么目的让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，已确定薪酬的标准。基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理实现公司战略目标8和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。第三节要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒：一销售递增提成制（提成比例组建增高法）有些企业的提成方式是这样的，销售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了60%，这是非常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果？2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是，企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会出现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。销售收入提成线利润线9【建议】：如果之前采用过这种方式的企业，建议1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过2倍；2）提成档最多只分三级，比如说10万及10万以下提成定一个比例，10万到20万之间提成又定一个比例，20万及20万以上再定一个比例，20万的比例不要超过10万提成比例的2倍。这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。二、同级同薪制也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。三、经理只发团队奖制很多企业对于销售经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员提销售收入的10%，经理只能提部门的3%，总经理拿总分红的1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来，本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是一种伤害。销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务，把自己想的、做的示范给别人，言传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非常优秀的销售经理了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至总经理，下至业务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。四、目标设定限度提成制有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到80%就没有提成，这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力，不能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋淋尽致，我们看