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在渠道价值链中成长突破分销企业的发展瓶颈-1-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-2-渠道变化非直线关系越来越多下游实力越来越大通路信任感降低合作难度加大渠道变化加速竞品关系微妙多对多博弈复杂化渠道相对耗费上升渠道相对效率下降-3-产品变化厂商市场份额的消长单品利润下降趋势明显产品的变化走量PK赚钱产品特色更明显厂商新品的冲击-4-业务前景迷惑这是耗到最后则赢的行业吗？自己是耗得起的企业吗？业务扩张但前景模糊运营前景迷惑为什么扩张速度消化不了扩张成本高速增长时埋藏的问题暴露出来骨干前景迷惑竞争中的“疲惫感”-5-运营难度加大“刀尖效应”生死一线间“直觉管理”不灵了流量增大利润降低-6-进入增长黑洞可以运转但进入增长黑洞现金盈余（销售增长率＜维持增长留存率）现金赤字（销售增长率维＞持增长留存率）销售增长率维持增长留存率-7-成本控制！成本控制！不敢再忽略“跑冒滴漏”资金成本（现金流调度）机会成本（尝试代价）信息成本（信息不对称，不完整）失误成本（漏洞管理）沉没成本直接成本-8-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-9-市场格局变化市场格局变化对渠道企业的挤压超级连锁体系的谈判能力增强渠道霸权利润掠夺资金抽水厂家渠道扁平化的冲动伸手更长自保行为渠道联盟出现横向竞合多对多关系运营资金短缺平均利润下降厂商产品竞争市场格局变化-10-渠道企业受到多方挤压厂商产品竞争对渠道企业的挤压产品同质化产品利润变薄新品出台加速厂商决策失误运营资金短缺平均利润下降厂商产品竞争市场格局变化-11-资金总量不足整体运营资金短缺对渠道企业的挤压厂商牺牲利润换取资金回笼零售商利用账期占用渠道资金资金总量由渠道参与者共同投入双向抽水必然引起资金总量不足总量不足：腾挪余地减少资金指定用途（促销，展示）滞留资金各显其能运营资金短缺平均利润下降厂商产品竞争市场格局变化-12-平均利润下降平均利润下降后对渠道企业的挤压传统利润激励体系失效渠道内部利润重新分割链条间利润争夺导致信任度降低渠道内部互相转嫁风险没有长期计划无法落实长期计划运营资金短缺平均利润下降厂商产品竞争市场格局变化-13-发展趋势不可抗拒的渠道发展趋势行业渠道总消耗必须下降成熟竞争时代（创新慢，不短缺）单品消耗下降产品总量增加渠道消耗必须下降渠道链必须缩短-14-不可抗拒的渠道发展趋势渠道链必须缩短高耗费型渠道成员淘汰速度加快单纯依赖型成员淘汰速度加快低价值型渠道成员的被取代速度加快渠道成员的专业化转变和多支点转变渠道消耗必须下降渠道链必须缩短发展趋势-15-重新寻找渠道体系的共同利益共享产品产品特性决定了渠道特点（量和利）产品品牌决定了捆绑力度新品速度决定市场吸引力产品质量决定服务补偿难度共享产品共享网络共享利益-16-重新寻找渠道体系的共同利益共享网络一损俱损还是分崩离析一荣俱荣还是重划地盘成员消失后的补缺方式背离渠道和加盟渠道的难度共享产品共享网络共享利益-17-重新寻找渠道体系的共同利益共享利益渠道利润分布格局促销利润分布格局新品利润分布格局共享产品共享网络共享利益-18-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-19-自我诊断—企业发展决策企业分销更依赖产品品牌还是依赖通路控制？企业未来发展更可能向上延伸还是向下延伸？主要面对来自同行的竞争还是来自上下游的竞争？企业业务运营依赖于资源还是依赖于管理？企业历史上的发展是机遇型还是实力型？企业眼前要利润还是要规模？-20-新环境下重新考察渠道成员的功能上游运动战不明确的动向不稳定的策略下游阵地战敲诈式交易竞争对手消耗战利润换份额个性化支持市场反馈推广促销规模销售物流配送风险承担财务支持过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？-21-企业在价值链中的地位—商业分歧角色认同在本地区的独特作用在本地区的发展计划依存程度商业目标独家和多家互信计划新平衡的建立协议认同支持力度公平和发展作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧正确处理分歧，求同存异-22-企业在价值链中的地位—比较优势上游资源控制能力下游渠道控制能力客户关系控制能力地区结盟号召能力作为渠道成员，必须有被认可的价值资源控制渠道控制关系控制地区结盟-23-企业在价值链中的地位—专业化能力资源调度能力店面管理能力物流配送能力产品维修能力市场推广能力产品销售能力产品销售资源调度店面管理物流配送产品维修市场推广作为渠道成员，必须有被认可的能力-24-企业在价值链中的地位—讨价还价余地区域划分渠道冲突折扣异议支持异议作为渠道成员，必须有被重视的理由为什么不能短路和绕过凭什么隔离上下游区域划分渠道冲突折扣异议支持异议-25-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-26-向上游延伸—在价值链中扩张销而优则产抓住自有品牌机会取代式延伸兼并式延伸向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化-27-向下游延伸—在价值链中扩张服务特定客户下游利益捆绑淘汰无效分支触角延伸向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化-28-专业化—在价值链中扩张配送管理促销管理门店管理连锁管理向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化-29-区域联盟—在价值链中扩张制约大户设置区域壁垒平衡超额利润向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化-30-运营能力—在价值链中强化在低毛利状态下运营在现金流短缺状态下运营在低信用环境下运营在有限资源环境下运营运营能力-31-管理能力—在价值链中强化骨干人员管理有效的财务分析识别竞争格局建立独特文化管理能力-32-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-33-“小”企业向“大”企业转化什么是“小”企业经营规模？人员规模？管理规模巨大的“小”企业管理方式没有进化运营简单重复永远在“抓”机会变成“大”企业的基本条件领导意识变化企业意识变化-34-中国企业调查“企业家”意识梦想直觉胆略企业变化的四个基本特征引入里程碑式企业发展模式资源管理和运营管理分离把公司分解成多个责权利一体的运作单元引入专业人员完成精细管理-35-四个基本思路改变—引入里程碑式企业发展模式要点：把梦想传给员工正确认识自己合理设立阶段目标表达到目标的愿望建立团队意愿-36-四个基本思路改变—资源管理和运营管理分离要点：从机会走向管理企业内部的主动分化切分原来混在一起的能力宏观能力和微观能力分开-37-四个基本思路改变—把公司分解成多个责权利一体的运作单元把企业分别交给多个有责任的人建立客观标准建立制衡机制建立反馈机制建立授权体系-38-四个基本思路改变—引入专业人员完成精细管理相信和依赖专业人员尽量指标化尽量清晰化尽量数字化-39-最大的风险—管理风险生命周期竞争产品资金流困境商业伙伴关系信用风险人才流失优势地位消失产品风险资金风险商务风险资源风险管理风险-40-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-41-建立新的财务评估指标销售额毛利（成本和销售费用）毛利率经营利润（管理费用）营业利润率净利润（利息，税负）净利润率营运资本营运资本周转率资产总额资产利润率股东权益权益利润率-42-建立新的业绩评估指标毛利上升净利下降毛利下降净利上升市场份额上升利润上升现金流量增加利润增加-43-建立新的获利能力指标资产回报率=净利润/资产总额用于衡量利用资产获利的能力，部门经理更关心。权益回报率=净利润/所有者权益衡量企业的权益资本获利能力的指标，总经理对它更有兴趣。销售回报率=净利润/销售收入用于评价管理者在销售环节的获利能力，销售经理更关心这个指标。-44-眼界扩大—从销售额到权益回报率权益回报率投入资本回报率财务杠杆乘数税收效应营业利润率资本周转率财务结构比率财务成本比率税收效应比率税率借债成本所有者权益投入资本销售额营业成本现金营运资本需求固定资产-45-内容提要企业转折点的感受渠道趋势和利益格局分析企业地位的自我评估寻找企业拓展方向企业变“大”的转折点建立新的评价体系加强财务运筹能力-46-自我诊断—财务指标评估利润率增长利润值增长营业额增长净现金流增长资金周转率资本回报率利润率利润值营业额净现金流资金周转率资本回报率-47-自我诊断—运营控制能力应收帐款控制库存产品控制现金流量控制客户信用控制业务人员控制应收帐款库存产品现金流量客户信用业务人员-48-自我诊断—独特竞争能力运筹能力信用运筹资金运筹资源运筹投机能力独特眼光冒险精神时机把握-49-建立新的核算体系与业务对应的核算单位与业务挂钩的核算指标与核算挂钩的内部激励与业务对应的核算单位与业务挂钩的核算指标与核算挂钩的内部激励-50-核算为管理服务财务数据能够指导运营引入经营效率评价和资金效率评价用财务数据评判企业的获利能力用财务数据评判企业的风险和发展能力现金流管理提到重要位置事后核算和事前预算结合-51-必备技能—营运资本管理流动资产现金应收款预付款库存短期投资流动负债短期借款应付款预收货款应付票据应付税四大管理突破口现金应收款存货应付款-52-必备技能—现金管理现金成本机会成本管理成本现金周期应收帐款帐龄应付帐款帐龄存货周期现金需求的预测和满足数字统计信息价值-53-谢谢