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建筑施工企业职能管理与流程管理施工企业精细化管理职能VS流程•职能，简单解释就是个人或组织所应有的作用。作用是指通过具体工作达到的目标或实现的效果。•职能管理的核心理念是尽职，在职能管理的影响下，企业通常制定无数制度、规定、条例等文件来“要求”部门及岗位尽职。而未能达到高职能管理水平的企业，可能会出现以下问题：1.命令的传递和执行缓慢甚至走样；2.职能的划分会出现空白或重叠；3.职能部门过分重视部门利益；4.管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。•实施流程管理能够解决以上问题，并且能够提高组织的效率和企业竞争力，但从职能管理转变到流程管理需要一个过程。而实际上，流程管理与职能管理并不存在根本冲突。1.职能管理的产生源于获取专业化分工优势和便于组织高层进行管理控制的需要，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征。借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。2.假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。3.由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如近些年来出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题。•因此，职能管理与流程管理是完全可以共存的，并且两者的互补关系大于二者的替代关系。施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容施工企业精细化管理§对子分公司的经营指标的监控，确保实现。§完成对子分公司的业绩考核。§加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控§建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。§面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。§提供对外公共关系的支持。§建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持§组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。§根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。§进行投（融）资管理，协调企业在资本市场的运作。§保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资结合施工企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持战略投资•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对子分公司高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型核心职能组织定位定位说明施工企业精细化管理§在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效管理。§建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理§连接集团总部和子分公司的纽带§协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢企业面。运营协调§子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人§确保子分公司日常经营管理权力。利润增值将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调业务决策•分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合•汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划•汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划•负责本公司的市场拓展•本公司资源的规划和获取，人财物的调配业务管理•制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度•分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行•进行本公司财务分析•制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划•检查监督下属单位的执行情况•重大事项报批信息•明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能组织定位定位说明施工企业精细化管理•执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。•遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。•财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执行中心业务运作•执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范•执行企业项目工程施工计划，确保工作进度•落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理•侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本•进行工程信息的系统运行维护、管理和支持•确保工程施工安全•确保项目工程质量•保证项目工程队伍稳定核心职能组织定位定位说明将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心施工企业精细化管理一般而言，施工企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部施工企业集团总部战略规划管理中心投资发展中心人力资源管理中心审计监察管理中心市场营销中心工程项目管理中心财务及资金管理中心应用技术开发中心作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系作为集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作；确保省级企业技术中心资质资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心总部负责设定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导作为全企业运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低运营风险。可尝试引进外部审计力量建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容施工企业精细化管理职能管理思路和流程权责体系管理制度战略管理……预算管理运营管理资金/资产管理经营管理权人事管理权收益分配权在明确组织定位基础上，疏理具体管理职能的思路和流程，重新分配各项管理权限，更进一步需要细化为具体的可执行的制度体系人力资源管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…公司总部•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…分公司财务管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…业务管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…其他管理职能界面•负责制定公司总体战略规划•负责…•负责…•负责…•负责执行公司的总体战略规划•按照…，上报公司总部核准•负责…示例施工企业精细化管理集团总部与子分公司主要在以下管理职能上存在着权责界面划分的问题业务计划管理职能战略规划与业务决策职能投资管理职能营销管理职能1234技术管理职能项目管理职能财务管理职能资金管理职能5678信息管理职能融资管理职能审计监察职能人力资源管理职能9101112施工企业精细化管理建立清晰的权责体系与授权机制，便于各级管理单位高效、合理的行使各项管理权限示例施工企业精细化管理对于项目管理（业务管理的重点），需要明确各项核心职能的管控在总部、分公司、项目部三级单位中的哪个层级上实现注：施工企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能。示例施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容施工企业精细化管理某施工企业组织结构图现状，有哪些问题？总经理副总经理总工程师副总经理总会计师总经办经营部工程部质安部人劳部财务部材料部债权处审计室监察室综合部公司直属项目部公司直属项目部公司直属项目部项目部项目部项目部党群部苏州分公司安装分公司租赁站-公司高管层-机关职能层-分公司层-项目部层施工企业精细化管理财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理组织结构常见类型1：职能型部门设置描述•人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力•形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域•适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势•当需要专业化资源的时候较为理想•当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效•职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证•易于监控•在需要时动用专业技能资源较为容易劣势•当存在多种产品线/服务线时难于管理•难以进行及时决策和采取快速行动•很难依据对价值链的贡献进行绩效管理•以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作•如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战施工企业精细化管理组织结构常见类型2：产品型部门设置描述•每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品•各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证•每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势•能够适应外部环境的快速变化•容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献•职责比较明晰•当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易•部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势•存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高•技能的专业化程度有所降低•在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难•在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突财务人力资源管理研发生产销售电子元件医疗器件研发生产销售打印机总经理施工企业精细化管理组织结构常见类型3：客户型部门设置描述•部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线•最高管理层监控客户事业部经理•客户事业部经理负责各自部门的总体绩效•每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织•在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用优势•最高管理层将某些协