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招聘管理与企业招聘现状23选对人重要还是培养人重要？4选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价n企业的代价：人员招聘成本、培训成本、人员流动成本、组织绩效低n员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。5招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一；招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；企业招聘管理的几大核心问题6招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它是整个企业人力资源管理工作的起点。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，狭义的招聘是指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。7内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径比较8招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在9人员聘用录用一般流程人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用招聘的基本流程10职责分清，以达共赢•规划招聘过程•实施招聘过程•评价招聘过程•设计申请表格•参与面试•选择并实施心理测验•背景调查•参与聘用决定•给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责•辨认招聘需要•向HR传达招聘需要•招聘会上参与向候选人传达信息•确定所需的能力•评估候选人•做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责11定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划12（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略13招聘广告的设计•不同的媒体发布选择：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他印刷品等的利弊分析。•招聘广告的设计原则：AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动•招聘广告的内容：一是单位情况介绍；二是职位情况介绍；三是任职资格要求；四是相应的人力资源政策；五是应聘者的准备工作；六是应聘的联系方式以及应聘的截止日期。14渠道1：媒体发布招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘各种招聘渠道分析与选择猎头公司的工作程序分析客户需要；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人评价报告；跟踪与替换；与猎头公司合作的注意事项选择猎头公司应对其资质进行考察；约定双方的责任与义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务；15简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面·表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位·持续上升的职业发展·与职位一致的职业目标·简历的结构样式简历筛选16第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：·对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）·背景中明显的缺口·个人信息过多（可能没什么工作经验）·只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类17申请表筛选好的应聘申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率，剔除明显的不合格者。1．判断应聘者的态度。2．关注与职业相关的问题。3．注明可疑之处。18初步筛选技巧比较申请表个人简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估体现应聘者的个性允许应聘者强调自认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用较小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用较贵允许应聘者略去某些东西难以评估19证件检验学历查询：—1689931520面试过程及其他选拔方法招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。21其他选拔方法人格测试：目的是了解应聘者的人格特质，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。兴趣测试：目的是揭示人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试，一般可分为普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。其中情境模拟测试是一种常用的能力测试方法，在招聘中高层管理人员时应用较多。情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。22情境模拟测试方法管理游戏（managementgames）：管理游戏是一种以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟活动，大多通过游戏的形式进行，并侧重评价管理潜质结构化面试（StructuredInterview）：结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行的面试文件筐测验（In-Basket）：又称公文处理测验，在测验中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（往往是目标岗位）,然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种公文（文件筐）等待被评价者处理无领导小组讨论(LeaderlessGroupDiscussion)：在这种形式中，被评价者被划分为不同的小组，每组人数5-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性较大的问题，例如任务分担、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并推选一名成员向评委汇报。评价者则在一旁观察被评价者的行为表现并对其相关能力素质作出评价的一种方法。23情境模拟测试方法案例分析（CaseAnalysis）：在案例分析中，让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，案例中的问题一般是财金、制度或过程分析。被评价者通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题，并提出方案或拟定一份商业计划的一种测评方式。然后要求向高层领导提出一个分析报告和一系列的建议，可以是书面报告，也可以是一个口头演讲。角色扮演（RolePlay）：角色扮演是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评委通过对被评价者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。24决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。25招聘评估：1.有利于降低今后招聘的费用；2.检验招聘工作成果与方法的有效性。一、成本效益评估1．招聘成本。费用与人数2．成本效用评估。计算方法是：总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效。招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本。招聘活动的评估方法26二、数量与质量评估：录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式为：录用比=录用人数／应聘人数×100％招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100％27三、信度与效度评估：1．信度评估。是指测试结果的可靠性或一致性。2．效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效。内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较。28人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几