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管理领导力与激励第一单元权力与影响力什么是权力？权力——你能下命令的原因•中层经理具有以下权力：–向下属分派工作的权力–费用支出权–采购决定权–考核权–奖惩权–给假权–用人否决权–晋升、加薪等方面的建议权权力——下属服从的原因•不服从会受到惩罚–责备/改派工作–惩罚/考核时给较低的分或等级–减少或不给予各种机会•服从会得到好处–不承担责任–更多的成功机会–奖赏权力的三个特征：•特征一：权力是强制性的•特征二：权力是潜在的•特征三：权力表现为职权权力的好处•权力是实施领导的基础•权力是地位的象征•权力是有用的工具权力戒律•权力不能用来激励•权力不能使人自觉•权力不能产生认同•权力不能滥用•权力对下属影响有限•慎用权力什么是影响力？影响力的特征：•影响力是一种追随•影响力是一种自觉•影响力是一种认同•影响力是非制度化的影响力误区•误区一：影响力有什么用处？•误区二：将权力当成影响力•误区三：权力大影响力就大权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响权力＋影响力•学会使用权力–先技巧，后技术•建立影响力–无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理•慎用权力–权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率第二单元建立影响力规则一：要有一颗“公心”•要点：–坚持原则–等距离，一视同仁–一心为大家–积极奉献规则二：成为业务的“领头羊”•误区：–业务没必要都比下属强–经验多、学历高，自然就是业务的领头羊–曾是业务的领头羊–领头干＝领头羊规则三：言必行，行必果•误区：–错误的东西也是“言必行，行必果”–归罪于外–“说到做到”指的是对于下属个人的承诺规则四：预见性•准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，跟着他，没错！规则五：煽动性规则六：坚持•如果你希望自己具有影响力，请问：–你是否是最后坚守阵地的人？–你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？–当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？–当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？–当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？规则七：亲和力•误区：–和下属称兄道弟，吃吃喝喝–对下属有求必应–一团和气，无争吵、冲突，无不同意见–意气相投，对脾气–亲和力对影响力有负面影响规则八：关心下属•误区：–把关心等同于小恩小惠–对下属许诺空头支票–认为关心下属的工作就是关心下属–不能一碗水端平–认为关心下属就是对下属有求必应–关心下属就是不批评下属如何关心下属•让下属感觉到你在关心他/她•成本高的别做•不能完全控制的少做•关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导•让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的第三单元领导风格多种多样的领导风格•支持型的领导风格•授权型的领导风格•教练型的领导风格•指挥型的领导风格下属的发展层次•两个影响因素工作能力工作意愿工作能力•第一阶段：刚进入公司•第二阶段：一般在试用期——低沉期•第三阶段：低沉期过后工作意愿•第一阶段：刚刚进入公司•第二阶段：一段时间之后•第三阶段：低沉期过后•第四阶段：融入公司之后员工发展阶段阶段一阶段二阶段三阶段四低能力高意愿部分能力低意愿高能力变动工作的意愿高能力高愿意0～1个月2～6个月7～18个月一年半以上四种领导风格＋两种领导行为支持型•低指挥•高支持教练型•高指挥•高支持授权型•低指挥•低支持指挥型•高指挥•低支持指挥性行为支持性行为指挥型领导典型行为：•命令•规定支持型领导的典型行为：•及时给予赞赏和表扬•布置工作不超过的能力范围•帮助下属解决个人问题•不在他人面前批评下属•支持下属的特别做法•不坚持要下属按自己的方式去做事选择领导风格•不同的人不同的领导风格——因人而异–对阶段一的员工用指挥型–对阶段二的员工用教练型–对阶段三的员工用支持型–对阶段四的员工用授权型•相同的人不同的领导风格——因事而异–对高能力低热情的员工用授权型或支持型–对低能力低热情的员工用指挥型和教练型–根据不同的工作选择不同的领导风格如何指挥——运用命令•事前–让下属参与–让下属明白工作的重要性–5W1H–事先准备对命令的解释•事中–态度和善，注意用词–简洁、明确，合逻辑–承担责任–让下属提出问题–让下属清楚相关支持–对下达的命令予以记录如何指挥——运用规定•积极的规定–工作程序–对个人能力的要求–工作目标–培训–沟通–明确的政策–……•消极的规定–不准迟到–不准在办公室内抽烟–不准浪费纸张–拜访客户时必须带齐所有资料–交通费超额部分自理–……有效运用消极规定•运用规定是为了解决和改正问题•及时行动•避免情绪性反应•尽职调查，收集事实，了解原因及过程•惩前毖后，影响整个团队惩戒技巧：•立即与当事人面谈•不要与之争论•就事论事，不提从前•询问当事人原因•阐述公司规定，说明惩戒原因•让下属了解对别人也是同样做法•不抱歉、不让步，不许诺•表达希望，并给予鼓励•即使有客观原因，也应该按规定惩戒•发生不可抗力除外第四单元做个好教练做教练式经理•一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的辅导的障碍•障碍一：下属的态度–习惯于服从命令–推卸责任–混日子–有自己的老一套–认为辅导没有什么效果–将辅导与人际关系混为一谈辅导的障碍•障碍二：中层经理的态度和能力–能力不足–没有时间–跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴–下属水平高了我怎么办？–他连这个都不会，要他做什么？–辅导没什么用处–辅导＝命令–不知道如何辅导辅导的八个要点•言传身教•辅导的目的在于协助学习•协助下属解决特定问题•直接运用在工作上•精心挑选胜利之师•了解下属在辅导方面的需求•不一视同仁•准确了解下属水平辅导的四种方法•方法一：我示范，你观察•方法二：我指导，你试做•方法三：你试做，我指导•方法四：你汇报，我跟踪辅导策略一：创造环境•你自己是典范•提供成长的机会•团队学习辅导策略二：绩效伙伴•建立相互信任和相互理解的关系•可信任的行为–长期坚持你的行为–诚实、开放的沟通技巧–保持开放的态度，鼓励下属提问–包容–收集每一个和你接触人的信息–警惕各种传言•倾听辅导策略三：激发承诺•步骤一：识别下属的“差距”•步骤二：通过有效反馈•步骤三：提供有价值的辅导•步骤四：集中重点识别差距GAPS法•G：目标（Goals）–此人的目标是什么？价值观是什么？•A：能力（Abilities）–此人具备什么能力？缺少什么能力？•P：看法（Perceptions）–别人对此人的看法是什么？•S：标准（Standards）–组织和别人的期望是什么？激发承诺的反馈•赞赏性的反馈•建设性的反馈•用具体的事例反馈，不要空谈•对事不对人•用第一人称叙述•征询/提出解决办法•鼓励双向沟通困难局面处理方式例对方很恼火直接表示理解其感受“我理解你的意思是……”你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到根本原因所在“更详细地告诉我……”非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪“你似乎对节日周末让你工作感到恼火……”你不同意对方的观点采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意“我可以理解为什么你有这种感觉……”出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体集中在……问题上。”对方想退出或者没有投入到讨论之中理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”处理反馈中的困难局面有价值的辅导•强化优势•解决问题•提高能力•掌握方法•迎接挑战•……寻找辅导重点——第一步•评出GAPS–教练角色：提出有关看法和组织期望目标–员工角色：•审视自己GAPS完成的情况•从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）寻找辅导重点——第二步•教练角色–向员工介绍有关业务动向–当前工作所需信息–提供组织内其他工作有关信息–指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系•员工角色–想从工作中得到什么？–审视当前工作中最重要的方面–审视今后工作中最重要的方面–确定如何为完成组织目标做最大贡献按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点寻找辅导重点——第三步•选择一项或二项开始着手–教练角色•从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目•和员工一起作出最终抉择–员工角色•和辅导员一起作出最终抉择•寻找现在的各种机会辅导策略四：善于学习•注意成人的学习方法•辅导时机•辅导参与•改变行为6步法•确保学以致用学习特点比较实践10%交流20%书籍70%学生学习特点工作实践70%交流20%书籍10%成人学习特点改变行为6步法•第一步：集中在一个目标上•第二步：明确引发反应的原因•第三步：设置一个“重新开始”的键，反复练习•第四步：开始新的行为•第五步：获得支持•第六步：不断提高确保学以致用•给员工试用新技能的任务和机会•为员工冒险和尝试新技能创造安全环境•让员工对已学到的技能做一下分析•利用可辅导的作用•提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步•帮助员工对自己的发展进行思考•鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持•给予员工实践的工具使学习变得长久•让其他人也参与鼓励员工运用新技能•帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力•鼓励员工庆祝所取得的成就第五单元为什么士气低落原因之一：需求长期不满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法长期不长工资满足基本生存需求这不是我管的事工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的现状没有晋升的空间实现自己的抱负你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事原因之二：控制过严•你是否有这样的心理？–对下属不放心，不信任–对下属不愿意放权放手？–过于关注过程和细节–更注重自己当官的威信和威严原因之三：目标问题•目标太低或太高•目标的标准不合理•目标的实施无控制•目标的结果无检查•目标朝令夕改原因之四：常被批评•不管什么样的批评，效果大多是反面的•批评不是一种简单可行的工作方法•不恰当的批评将产生多方面的负面影响•老挨批，会有极大的挫折感•批评过多会让下属无所适从，最伤士气原因之五：不公平•权力不等•机会不等•相同工作，薪酬相差过大•制度、政策不透明，人为性操作•主观成见•偏心，不按职责分配工作中层经理常见激励误区：•激励是公司的事•重业务不重激励•激励＝奖励•下属不就是想要钱吗？•我的激励没问题•随意的激励管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对工作的关心度第六单元激励分析他在想什么？•下属的需要层次及程度是有差异的、不同的•一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生•有些需要可能永远不会满足•工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱问题清单•了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，