麦肯锡价值管理

CM//000819/SH-PR(97GB)个人见解仅供参考2000年12月与麦肯锡在一起的日子里——参与麦肯锡项目工作小组的几点学习体会1我们向麦肯锡学到了什么？向麦肯锡学到的是——还没有学到的是——价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息现有业务的分析与判断如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次2企业的价值就是其为股东所创造的财富国家组织机构私人企业$$$3企业价值的创造来源于生产和资本经营*ROIC为投资资本回报率生产制造市场营销销售开发/研究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能力，技术、管理水平企业的经营利润投资资本=ROIC*加权平均的资本成本(WACC)–经济利润=投资资本*(ROIC-WACC)经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本4现金流量是衡量企业价值的标准未含利息收支的税前经营利润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益表)-顺延税款变化(资产负债表)=扣除调整税后的净经营利润(NOPLAT)+折旧=毛现金流量(GrossCashflow)+净资本开支(流动资本、固定资本)(资产负债表)=自由现金流量(FreeCashflow)*详细定义参见《价值评估》一书现金流量定义*5……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用6中国企业的一些特点在持续发展的经济/行业中有高增长的目标有限的管理资源和技能专注于销售收入，市场地位及利润需大量筹集资金以供增长需求市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争7股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征公司价值在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%，通过养老金间接持有股票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目前持有美国最大的1000家公司股份总数的57%，持有美国股市总市值的47%。德国公司发展了分别由所有者-股东和雇员等组成的双重董事会的是、治理架构来平衡双方的利益。日本发展了终身雇佣制、由上下游公司组成的企业系列制以及银行等关联企业相互持股的体制。欧日企业更强调相关利益者，包括雇员、供应商、主要客户等群体的价值。8管理股东价值企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化•股东关心以下两大内容–持续而强劲的战略发展–优良的业绩•现代化的公司必须集中于创造价值–以净现值的角度来推动各项重大投资–以经济利润或投资资本回报率作为内部管理的指标手段要点•企业应如何向投资者显示其强劲的战略发展情况？•企业每一项主要业务的经济利润（或投资资本回报率）是多少？•什么是快速改善投资资本回报率最有效的手段？企业的回应9麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念从只关注：到关注更多指标，包括：•产量•市场占有率•销售收入•净利润•每股收益•投资资本回报•差幅•经济利润•折现现金流量价值•股票市值(适用于上市公司)•价值是最佳标准•股东增加各利益方要求的价值（股东要求完整的信息）•趋向利润的资本流动10麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM)——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力•将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上•适用于大型战略及日常经营决策•将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来价值管理的方法•由其未来现金流量的折现值决定•当回报大于资本成本时即创造了价值一个公司的价值•股东价值最大化管理者的目标11价值管理的内容股东价值最大化制定战略确定指标工作计划/预算绩效测定/奖惩重视价值创造的企业文化12价值管理的关键驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润(EP)分解落实折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目股东价值=•生产周期时间•销售回报•单位成本•废品率•劳动生产率关键价值驱动因素公司各级用来制订目标和衡量绩效13价值管理的支柱制定战略确定指标工作计划/预算成绩测定/奖惩措施•立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源•将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标•经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标•通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标14价值是进行资源配置的较好尺度•可较快地计算出来•易于理解•可较容易地将潜在的项目进行评级•可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具•利于不同项目的对比•相对于基准投资回报率较容易理解•考虑了贷币的时间价值•用一个数字即可表示出项目所创造的价值•考虑了贷币的时间价值•相应现金的风险性做出调整•是衡量相互排斥的项目适宜方法回收期IRR(内部报酬率)价值=净现值(NPV)标准优点缺点•忽略了贷币的时间价值•没有顾及达到回收以后的现金流量•没有考虑不同项目的风险性•潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资•没有考虑不同项目的风险性•只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值•有些人仍不熟悉这一概念15价值管理用于中国公司目标：增长问题：•管理资源(资金，人力)：较少•管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,–战略规划–经营规划–资本规划–人力资源规划•信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力•对远景目标的适宜性进行评估•明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)•产生增长所需的部分资金•澄清管理及业绩差距提供机会•对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)•更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争•提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)•管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献16运用价值进行资源配置的决策潜在的项目交易等1.投入了多少现金价值？2.产出多少现金流量？价值折现为现值17价值管理的实施步骤评估价值创造潜力改进经营提高价值创造能力培育重视价值创造的企业文化制定关键业绩指标建立考核奖惩制度目的主要活动•关注公司价值状况，充分发掘潜力•评估公司目前价值及与市场的差距•评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会•进行结构调整，释放公司内蕴含的价值•根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力•将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实•在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值•将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算将价值纳入决策和计划•根据关键的价值驱动因素制定业绩指标•短期指标与长期指标相联系•财务尺度与业务尺度相结合•奖惩考核制度应激励员工关注价值创造价值管理制度化18价值创造潜力评估框架15432评估价值创造机会的五角形框架当前市场价值看法的差距重组价值最大化公司价值现况内部改进后的潜在价值资产收购和出售的机会财务工程内部和外部改进后的潜在价值重组后最大化价值内部改进后可带来的潜在价值从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度的评估企业价值的工具。19改进关键业务流程企业重组调整结构购并优良资产剥离不良资产财务工程企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果股东价值最大化20计算经济利润计算加权平均资本成本(WACC)经济利润的计算过程计算投资资本回报率(ROIC)•计算扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)•计算投资资本•计算资本回报率•计算债务成本•计算股本成本•计算加权平均资本成本•计算经济利润21投资资本回报率(ROIC)不付利息的流动负债流动资产非营业利润税净利息支出减税所得税折旧销售与行政管理费售出商品成本销售收入扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)–––+––息税前利润对息税前利润的征税流动资本固定资本无形及递延资产长期投资–+++投资资本投资资本回报率÷22*RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，为股票的贝他系数加权平均资本成本(WACC)股本占总资本比例股本机会成本*RF+(Rm-RF)债务占总资本比例1-所得税率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本成本+23经济利润(EP)投资资本回报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资本成本(WACC)X24企业价值(折现现金流量)根据加权平均资本成本折现计算连续价值预测自由现金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现第1年4.用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值以10%折现第2年以10%折现第3年以10%折现第4年以10%折现第5年以10%折现第6年25预测自由现金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润对息税前利润的征税扣除调整税的净营业利润折旧毛现金流量营运资金的增加资本支出自由现金流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)26计算连续价值连续价值=自由现金流量(FCF)加权平均资本成本(WACC)-增长率(g)说明•由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量•增长率g是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般g在3%到6%之间–g比加权平均资本成本(WACC)小–g小于经济增长率27根据加权平均资本成本折现*假设加权平均资本成本为10%自由现金流量折现因子*折现现金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++28价值管理术语汇总术语解释•折现现金流量(DCF)•经济利润(EP)•投资资本回报率(ROIC)•加权平均资本成本(WACC)•扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)•自由现金流量(FCF)•投资资本指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值扣除调整税的净营业利润除以投资资本债务成本与股本成本的加权平均息税前利润减去纳税毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长流动资本加固定资产及递延、无形资产和长期投资用途衡量该企业或项目的价值衡量企业在单一年份中创造的价值衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率度量企业投资者所要求的最小投资回报率度量企业/业务单位的经营业绩用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值度量股东及债权人投入资本的大小29中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然管理者也是经济人，他们同样以自身利益最大化为目标，当这种目标与所有者的利益相冲突时，牺牲股东利益对他们来说显然是合理的选择。这种情况在上世纪70年代美国企业界大量存在。例如，本来股东的投资风险可以通过对其他公司的组合投资得到平衡，但管理者却通过更多的产业进入或投资于更多的