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第5章企业集团财务管理2012年10月学习目标掌握企业集团的概念理解企业集团的形成和作用了解企业集团各层次关系和企业集团的特征掌握企业集团的组建模式掌握企业集团财务管理的特点5.1企业集团财务管理的特点企业集团的概念企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。5.1.2企业集团的组建企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。三种形式：纵向并购形成企业集团横向并购形成企业集团多元化战略形成企业集团母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司96%100%55.3%95%72%54%51%38.3%40%50%75%75%50.1%京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技50%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司80%上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%5.1.3企业集团的基本特征企业集团的基本特征企业集团由多个企业法人组成企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的规模巨大企业集团的生产经营具有连锁性和多元性5.1.4企业集团财务管理的特点企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性母公司全资子公司参股子公司（重大影响）控股子公司（控制）100%(20%,50%)50%20%权益法核算成本法核算合并报表范围股东关联子公司集团公司的财务特征(补充）产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化×××集团合并利润表（简表）单位：万元20,00030,00040,00050,00060,0002000年2001年2002年2003年净利润净利润2000年2001年2002年2003年主营业务收入1,107,7971,276,8662,211,6512,825,425利润总额47,13060,377143,412135,165减：所得税4,7914,33511,09711,239减：少数股东权益18,70726,84589,85166,868净利润23,81229,19742,46457,0575.2企业集团的组织结构企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。5.2.1直线制直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。直线制董事会总经理子公司经理部门经理子公司经理部门经理图18-1直线制组织结构图5.2.1直线制优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。适用范围：只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业5.2.2直线职能制直线职能制直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。直线职能制董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理图8—3直线职能制组织结构19股东大会董事会监事会总经理财务管理部审计部人力资源部行政管理部生产技术部采购部质量保证部研究开发部营销部上海汇仁制药XXX公司XXX公司XXX公司总工程师审计委员会财务总监秘书处副总经理直线职能制5.2.2直线职能制优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差P129。适用范围：经营领域比较单一的企业集团5.2.3事业部制事业部制事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门——事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。Apple计算机公司按区域的事业部制首席执行官Apple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧北欧法国南欧加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东5.2.3事业部制优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。适用范围：在灵活多变的市场，事业部制是大多数大中型企业集团的首选海尔集团超事业部制组织结构海尔集团空调、电子本部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部培训部财务部开发部综合部党群部财务部海外冰箱事业部小家电事业部餐饮事业部销售公司技术部制造部质量部党群部冰箱事业部企划处营销部财务部资财处设备处综合办各生产工厂图5－4海尔集团的超事业部制组织结构5.2.4控股制控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。5.2.4控股制在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。控股制母公司甲子公司（全资控股）子公司股东会子公司董事会总经理乙子公司（拥有80%）其他股东子公司董事会总经理子公司股东大会丙子公司（拥有20%）其他股东子公司股东大会子公司董事会总经理5.2.5矩阵制矩阵制矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。矩阵型组织总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D5.2.5矩阵制优点：富有灵活性（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。5.2.5矩阵制缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。5.3企业集团财务管理体制财务管理体制的定义指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。5.3企业集团财务管理体制5.3.1企业集团财权划分体制财务权利大致可以份为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。5.3企业集团财务管理体制集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。5.3企业集团财务管理体制分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。集权与分权集权还是分权：管理学中的“哥德巴赫猜想”绝对集权分权与相对集权分权纵向集权分权与横向集权分权集权？分权？集什么权？分什么权？集多少权？分多少权？“权”的含义及其层次结构“集权”与“分权”的模糊性界定“集权”与“分权”本质的再认识“权”-------决策管理权四个基本层次的权力结构没有绝对的集权，也没有绝对的分权并非针对权力结构的所有层次财务集权分权的认识财务决策权投资决策权；对外融资决策权；财务收益分配权；会计政策决定权；财务领导任免权财务资源调配权预算决策权；流动资金调配权财务资源使用权财务监控权集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权①总部战略保障②减低组织、代理成本③规模效益④高级人才放大效用分权1+1＞2①授权范围内快速决策②决策针对性强③有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性①压抑了下级的积极主动性②官僚主义，横向沟通差③高层距离一线太远，容易作出武断决定①重大决策速度慢②上下级沟通慢③诸侯现象，母子竞争④企业家精神层层衰减案例-----高度集权型万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。案例-----高度集权型万科“强势总部”模式③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司案例-----小分权型春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权相对分散的执行权案例-----小分权型①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格案例-----小分