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創新經驗與經驗創新國立高雄大學副校長王鳳生教授前言自由化、全球化、數位化及技術整合，成功的企業經營模式(businessmodel)不斷的推陳出新企業間的競爭程度愈來愈激烈，利潤更加地微薄過去的成功不能保證未來也一樣會成功需面對快速變遷的環境去找尋經驗創新的機與價值一、不連續性與創造性破壞(1)不連續性：企業興起、存活與失敗的週期愈來愈短暫1957年組成S&P500的大企業中，到1997年，只剩74家仍留在五百大企業名單中，其中只有12家的平均表現優於同期間S&P500指數科技創新常以跳躍性的方式呈現，例如：火車、汽車、飛機的出現導致驛馬車的沒落半導體取代了真空管，接著IC又取代了半導體網際網路徹底改變了企業與個人的溝通方式與生活型態，帶來了電子商務的新商機造成不連續性的基本經濟力量資金成本遽降，提升企業效率資訊科技進步，增進市場效率資金流通迅速，支持新創事業政府降低賦稅，吸引企業投資不連續性在1990年代中期引發全球「知識經濟」的熱潮一、不連續性與創造性破壞(2)一、不連續性與創造性破壞(3)創造性破壞：熊彼得(JosephSchumpeter)在1940年代倡導創新：企業家們不斷創造出新產品、使用新的生產方法或新的運輸方式、開發新市場及建立新的產業組織型式的結果創新活動＝產業突變創造性破壞：突變的力量不斷的在經濟體系內部產生破壞與創造一、不連續性與創造性破壞(4)市場上的不連續性就是產業中創造性破壞的結果競爭者掌握了新的創新能力，提供消費者未被滿足的需求，市場將一舉驅逐過去長期佔據該產業的企業挑戰者穩居市場霸主的地位時，又變成其他新競爭者狙擊的對象相同的故事情節在市場上反覆上演二、創新機會的開發與創新事業的培育(1)(一)創新機會的開發企業追尋創新的機會必須要以知識為基礎影響企業開發創新機會的因素時機價值觀可用資源與能力不同的創業家與投資者，面對同樣一個創新機會可能會有不同的評估結果二、創新機會的開發與創新事業的培育(2)加速創新產生的方法原創型—解決問題的內在驅力組合型—不同概念的結合模擬型—異業的類比聯想二、創新機會的開發與創新事業的培育(3)(二)創新來自邊陲邊陲地帶是「創造性破壞風暴」中最關鍵的地方產業網絡關係尚未涵蓋的區域成熟企業與新興企業間競爭的邊緣眾多新興企業正利用顧客尚未獲得滿足的需求，運用新能力、新技術以及新的創業方式在邊陲地帶一一崛起邊陲公司的創新被接受後，邊陲與核心位置隨之移動，新核心企業受到新邊陲公司挑戰二、創新機會的開發與創新事業的培育(4)(三)企業創新活動的障礙成熟企業創新活動障礙的主要原因：「行動慣性」—唐納薩爾《成功不墜》僵化的企業文化—企業內部形成許多制訂決策的經驗法則與禁忌憂慮感—害怕創新會侵蝕現有的主要的產品線創新會與重要客戶的產品通路管道衝突因創新所需的策略性併購會造成企業獲利的稀釋二、創新機會的開發與創新事業的培育(5)(四)企業如何培育創新事業先分離後整合：先成立一家獨立的事業，以後再與母體公司整合整合之領導者：在創新技術發展之初即在企業內部成立一個單位經營，並維持此一架構不再分離整合之追隨者：等創新技術發展成熟後，再以企業內部單位經營二、創新機會的開發與創新事業的培育(6)分家整合先分離後整合整合之追隨者整合之領導者三、創新經驗(1)商品「獨特」本身就成為一種極有吸引力，更加顯得價值不斐為創造出具有獨特性產品或服務，企業從在地的特色上尋找創新的機會或從經營管理或生產技術上尋求「創新經驗」的突破為顧客生產出他們需要的商品，達到「客製化」(customerization)的理想三、創新經驗(2)(一)創新在地成功經驗本土性的企業聯結在地的競爭優勢，開拓具有本土特色的創新產業達成在地創新經驗的途徑不只一端，不同的區域能為創新經驗提供不同的貢獻小區域的產業創新也同樣可以應用此一模式，創造出具有獨特性的產品或服務三、創新經驗(3)(二)創新經營管理經驗企業為提振經營管理的效率與效果，不斷引進創新管理技能的理論與工具企業經營是一項全方位的工作，必須兼顧各項機能才能充分發揮企業的生命力與創造力企業經理人常以整合為基礎，將這些管理工具重新組合，並合理架構企業管理機能三、創新經驗(4)(三)創新生產技術經驗「少量多樣」生產技術階段，焦點主要放在產品的製造上，例如彈性製造系統、及時生產系統與緊緻生產(leanproduction)等客製化觀念建議以創新的方法建立良好的顧客關係管理(CRM)、生產作業管理(POM)及知識管理(KM)，取代電子資料交換(EDI)及企業資源規劃(ERP)之電子商務(e-commerce)三、創新經驗(5)服務業方面則應擴大CRM的應用，以顧客為中心，使用標準作業流程(SOP)，整合前、後檯的作業流程，提高服務的效率與效果企業應發展出與顧客產生有意義對話的技術，客製化其產品與服務，以吸引、開發及留住顧客。但，「客製化」的創新經驗還是從廠商的角度來處理行銷的問題，對維繫交易雙方即企業-顧客間的良好互動關係僅完成了一半四、經驗創新(1)價值和創新必須要能吸引顧客的目光，引導顧客主動加入產品或服務創新的過程中為顧客量身訂做出他們真正需要的獨特商品，達到「客參化」(consumerization)的目標四、經驗創新(2)(一)互動共創經驗價值企業允許個別的顧客經由個人化的互動模式，主動與企業共同建構個別的消費經驗，共同創造獨特的價值伯恩‧史密特—「體驗行銷」就是要為顧客創造出可以完全體驗的產品或服務四、經驗創新(3)普哈拉等認為現今的顧客已具備跟企業對話的能力與主控權，企業必須：經常與顧客進行積極且明確的對話動員所有利害關係人擁抱差異性的顧客為顧客創造個人化經驗將顧客視為企業創造價值的夥伴讓顧客體驗企業與顧客共同創造產品或服務的新價值，落實「消費者主權」以客為本的圭臬四、經驗創新(4)(二)經驗創新的發展趨勢由多個專業分工的企業協同合作產生綜效(synergy)，由「點」而「線」而「面」，轉換有限的資源成為無限的商品，例如裕隆汽車提供「TOBE五大承諾」方案亞馬遜(Amazon)網路書店透過網路購書經驗創新的行銷對企業本身也是一種突破業績，開發新業務範疇的機會四、經驗創新(5)(三)經驗創新的配套條件發展企業與顧客間的信賴關係確保顧客資料安全產業網絡的拓展與維繫「由外往內」觀察企業行動因地制宜，考慮在地文化五、創新經驗v.s.經驗創新(1)(一)共通之處十分依賴網絡及網路強調創新挑戰性高五、創新經驗v.s.經驗創新(2)(二)相異之地1.推動創新的過程：漸進式(evolution)v.s.激進式(revolution)。2.企業的著眼點：從企業角度「由內往外」看v.s.從顧客角度「由外往內」看)3.商品或服務的獨特性：區隔商品v.s.量身訂做獨特商品4.區域性：全球市場行銷v.s.在地市場行銷五、創新經驗v.s.經驗創新(3)5.時空推移：階梯式(stepwise)局部改變商品的特性v.s.跳躍式(jumping)推出全新的商品6.風險承擔：移轉(shift)風險給顧客v.s.與顧客共同分攤(sharing)風險7.成功機率：低v.s.高8.報酬率：高v.s.低9.參與性：低v.s.高五、創新經驗v.s.經驗創新(4)10.價值創造：提昇企業利潤v.s.企業與顧客攜手共創商品價值11.顧客關係：離散(discrete)v.s.持續12.核心能力：專精v.s.分散六、結語企業創新的戰役才剛開始，眼前看不到結束，事實上也不可能會結束「創新經驗與經驗創新」究竟是未來企業的「美麗新世界」或遙不可及的「烏托邦」，其差別可能只存在企業的一念之間一條條無邊無際的網線你在那一端我在這一端牽掛的是難解的鄉愁結網的是理解的加值王鳳生2003.12.10