采购管理ppt7561943

广州药业采购管理报告主讲人：汪建成博士2007年10月目录项目背景广药集团采购管理现状分析与诊断标准的采购管理下阶段工作安排项目背景广药集团作为一家集中成药制造、研发、医药商业为一体的大型上市医药集团企业，经营管理分散化、利润主体多元化，在营销管理、生产过程管理、采购管理、科技管理、财务管理、综合管理等基础管理的各方面都存在一些问题。此次由广药集团公司发起的为期一年的“基础管理年活动”主要目的是通过从机制建设、内控管理和业务流程三个纬度对下属企业的基础管理现状和问题进行调研、梳理、诊断和整改，规范业务流程、降低成本费用、提高盈利效率、确保业绩增长，提高广药集团基础管理水平和内控能力。采购管理作为本次基础管理年的重点模块单独进行研究。项目背景中山大学企业与市场研究中心作为本次“基础管理年活动”的外部咨询方，协助了广药集团工作组进行活动前的宣讲动员，负责广药集团内控制度、采购管理两个重点项目的专题调研、诊断和咨询报告的撰写。采购管理模块主要针对广药集团采购管理现状进行了归纳、分析和总结，以期达到以下三方面的目标：1．规范、优化、统一采购流程；2．完善采购管理制度；3．提高采购效率，降低采购成本。研究方法本次主要采用问卷调研和企业走访的形式针对采购制度及流程进行研究。在6个月内调研组先后走访了广药集团如下企业，对其采购管理人员进行面对面的访谈，采集了大量一手数据。•中一药业•和记黄埔•王老吉•白云山•侨光•医药公司•药材公司•白云山化学制药•汉方•明兴•奇星•拜迪目录项目背景广药集团采购管理现状分析与诊断标准的采购管理下阶段工作安排采购管理现状分析与诊断职能定位组织结构流程制度采购模块风险控制成本控制1、职能定位宏观上看广药集团采购管理：卓越的采购管理不仅可以满足生产，也可以极大程度上降低成本，更可以通过对采购对象控制而为公司产品经营战略服务。以满足生产需要目的；处于辅助性、服务性的地位；未将其与公司战略紧密联系。1、职能定位微观上看采购部门内部职能定位：定位不明确——完整的采购职能应包括采购、运输、库存、供料四个过程；——有的企业采购部只完成其中一个或两个，甚至只是完成某职能的某一部分；——不利于系统地考虑采购管理工作，降低采购成本及其中存在的各种风险。1、职能定位新的探索性定义和尝试E.g.某企业的采购总监介绍该企业采购部中计划组工作人员的角色正在从被动地等待营销部传来市场上的消息，到积极主动了解市场的“产品经理”转变。2、组织结构采购类型采购对象负责部门生产型采购生产所需要的各种物料、设备和器材采供部、物流部等通用型采购针对办公设备、易耗、劳保用品、外勤费用和车辆等综合办公室或者物业部生产型采购也是我们以下讨论的重点。2、组织结构标准的生产型采购部门——采购职能集中在一个部门完成，以某广药企业为例总经理总工程师供应运储部生产技术部技术中心办产品开发部组织结构图12、组织结构分散的生产型采购部门——采购对象的分散e.g.生产设备、生产材料、燃料等分散于不同部门（见组织结构图2）——采购职能的分散e.g.采购、库存等职能分散于不同部门（见组织结构图3）2、组织结构总经理技术副总物流部工程部组织结构图2负责生产材料的采购、库存和车辆管理负责工程项目管理和生产设备、燃料等的采购、库存以某广药企业为例2、组织结构分散的生产型采购部门——采购职能的分散e.g.采购、库存等职能分散于不同部门（见组织结构图3）2、组织结构采购部物流部采购计划采购实施仓库管理组织结构图3以某广药企业为例2、组织结构采购部内部结构•按产品产地区域划分：如华中、华南、东北•按产品类别划分：如中药材、包材、燃料•按工作流程划分：如计划、采购、审计E.g.A企业于去年进行采购部内部改革，将采购部分为计划、采购与内审三个小组。计划组按区域划分制定区域采购计划，采购人员与之配套，而内审组对另外两组工作进行监控，直接向部门总监负责。2、组织结构监管和审核的部门设置o质管部对质量的检查；o财务部、法律部的审批意见；o分管副总的“审批”；o内审部门的作用。•某些设有内审部门的企业建立对采购部门招投标、比值比价的抽查制度2、组织结构１、岗位设置相容问题；例：某企业设备的采购、保管、使用、验收等在集中在一个部门。２、内部沟通问题；例：生产部—采购部；采购部—信息部计划人员—采购人员；采购—库存管理３、职能划分不明确。存在问题：2、组织结构职能划分的不明确生产部采购部仓库管理采购计划采购实施•过分强调了生产部门的作用，削弱了采购部门本身的职能；•增加了沟通、交流的成本；•导致生产部门的职责相容问题，既是材料的保管又是材料的使用部门。3、制度与流程已有的与采购有关的制度：（1）以采购制度较完善和规范的D企业为例：•《仓库管理标准》、《物料贮存发放管理标准》•《物资采购管理标准》、《物料采购管理标准》•《设备选型与购置管理标准》•《设备及维修材料五金工具采购比值比价管理标准》•《原辅料供应商审核管理标准》•《包装材料供应商审核管理标准》（2）以采购制度不完善的E企业为例：•《物料管理制度》•《采购管理制度》3、制度与流程已有的与采购有关的流程•出现在制度里面的流程图几乎没有；•众多公司中只有少数几家的采购制度中出现了简单的图示表示流程（流程图1）。各相关部门部门负责人经管部财务部主管副经理总经理贯彻实施6审批同意7报价1核价2核价3审核4审核5流程图1：某公司的比值比价流程审批程序修改后的流程图——以集团公司制定的包装材料采购业务流程图表为例开始1.生产计划1.库存量2.采购计划3.寻找并确定供应商4.审批7.供货8.验收付款通过未通过5.拟定采购合同6.审批通过未通过结束3、流程与制度制度和流程不完善、不规范大量潜“制度”、潜“流程”制度重，流程轻制度、流程执行力度不够企业间差异大存在问题存在问题1制度不完善、不规范•不规范的制度：例：供储部接到生产部投产通知后制定采购计划并完成采购任务。•规范的制度：例：供储部接到生产部投产通知后5日内要制定出计划，之后10日内要完成采购。明确、详细的制度才具有可操作性和约束力。存在问题2潜“制度”、潜“流程”指的是还没有被规范的规则，即没有被通过以“书面制度”的形式转变成为管理过程中真正具有约束作用和指导作用的文件。例：当问到就采购员的奖惩办法时，被访者提到“存在于会议记录”中。存在问题3制度重，流程轻相对于制度而言，流程的制定和规范就显得较薄弱，几乎所有企业都没有规范的流程图。采购的流程仅存在于习惯或口头上。某些企业虽然用文字在一些采购管理制度中提到了采购工作开展的流程，但仅为部分的、少数的，不仅不清晰，更缺乏指导和监管效用。存在问题4相应流程、制度的执行不够•制度流程刚刚制定有些企业的制度于07年年初制定，有的甚至是刚刚完成的讨论版。•缺乏保障执行的制度和流程•缺乏监管部门存在问题5企业间差异大•有的企业采购管理制度已经并执行多年，也曾多次修订和校正；•有些企业的制度明显是为了应付检查而草草制定，流于形式。存在问题5案例比较B企业提交的关于采购管理的制度较规范。不仅使用了统一的格式，附带有文件制定（修订）记录表，且增加了“版本号/修订号”以区别以往版本，并且详细记录了分发的部门和份数；而且从内容上看各管理制度相对比较完善，较详细地列示了该管理项目的程序、注意事项及配套表格。C企业的管理制度仅简要地、粗糙地列举采购管理的某些工作，仅仅两三页纸。其中更完全没有采购的具体流程、比价标准、供应商评定标准以及责任划分等内容。同时C企业的制度制定时间基本为06年底，执行力颇值得怀疑。4、按采购管理模块分析现状采购计划库存管理采购实施供料管理采购人员管理采购资金管理供应商管理采购信息系统管理支持性模块业务模块采购管理A采购计划•已有多年实行的制定采购计划的方法和流程，但普遍没有编制为制度或流程；•缺乏统一的、科学的、合理的采购计划编制指引；依靠的是ERP系统，但系统参数依靠计划员的经验和彼此传授。（1）一企业的采购负责人被问到“采购的批量、批次如何制定”时，回答到：“流通大的就大批量进，流通慢的就少进”。（2）一企业主管称：“关于库存量和采购量的关系没有科学的研究，一般靠经验”。——导致采购与生产脱节、采购成本居高不下，而且更不利于企业知识积累。B采购实施•采购实施过程中供应商选择、比值比价、采购决策、资金支付等几个步骤。例：某企业先发货后付款的采购实施流程根据采购计划筛选合适的供应商相关部门及公司领导对大宗物料采购进行价格审核签订供货合同检查督促合同履行协助物料验收入库物料检验合格后也无人员核准供应商发票业务人员制单记帐部门负责人审核交财务付款B采购实施•审批的有效性不高•大部分企业都规定采购金额超过一定数量需要领导批准，但领导“一支笔”的模式无法从单金额上监控到采购的数量、价格是否合理，监控无力。•比值比价过程少有公司进行规范•集团内采购较为普遍•某些企业的集团内采购占其生产型采购的一半以上。集团内采购简化了审批和考核过程，也降低了风险，但采购价较市场采购高，且长时间的审批手续等使得降价较难实现。C库存管理•库存管理制度较其他模块详细。但也存在明显的企业间差异。•目前实施的库存管理制度主要针对各种物料和产品的存放方法和注意事项，但缺乏库存量以及盘点、清查等制度。•从整体看，各企业都未对库存管理在整个采购管理中所处的战略性地位进行分析和把握，也暂未就库存可能遇到的风险控制点进行控制，更未在制度中规定事故发生后相关责任人的惩处措施。C库存管理•忽略了生产设备、五金配件等的库存管理。例：某企业称配件购进后一般由使用部门全部领出，五金仓库没有合理的库存，出现配件供应不上的情况。4、按采购管理模块分析现状采购计划库存管理采购实施供料管理采购人员管理采购资金管理供应商管理采购信息系统管理支持性模块业务模块采购管理A采购信息系统管理•各企业采购信息系统各不相同有的为自已开发系统，有的为SAP，并未统一。•使用时间也有前后差别较大有的企业早在1993开始使用，有的为04年才开始使用。•信息系统的功能不完整、扩展性不佳多家企业采购部负责人反映因数据库年代较久远或开发时考虑不周全导致某些功能的缺失，技术人员又无法改进。但若再开发成本太高，所以只能“迁就着用”。A采购信息系统管理•采购管理基础数据库建设：•数据不规范大部分企业尚未合理定义数据库内各种数据，也未规定数据的规范形式。如系统中供应商如何进行编码，按照地域划分编码还是按产品类别划分编码等。•系统孤立大部分企业采购数据库局限于采购计划的生产和订单的产生，没有将供应商、采购员、生产部门及财务部门，乃至公司利益纳入系统进行全局考虑。A采购信息系统管理•案例：信息系统的监管作用在集团企业Ｃ中，采购制度中规定供应商的确定必须经过采供部、质管部、法律部、财务部以及审计部等多个部门的审批。确定之后供应商资料交由信息管理部专人录入采购信息系统。若不完成各审批流程，无法录入系统，采购部也无法与该供应商开展业务关系。因为系统上发票的登记等无法实施。此案例中合理利用信息系统对采购部供应商管理进行监管。信息系统还可以在采购资金的申请、审批和使用等方面发挥更大的监管作用。B资金管理•涉及到采购资金的申请和支付；主要以财务部门的各项资金申请、支付制度及流程为主，也有个别企业制定有单独的就采购货款支付的管理办法。•在资金的申请方面，一般通过层层审批。例：某企业规定部门经理只能审批单个合同在40万元以下的，超过40万要副总审批。•在资金支付方面，一般采用先发货后付款或者部门预付款的资金使用方式。预付款主要针对市场上比较紧缺的原材料。B资金管理•因资金短缺而产生缺货现象缺乏合理的采购计划及采购资金申请计划•因采购带来的货款积压现象缺乏科学、合理的价格预测和价格波动防范措施例：Ｂ企业采购主管提到：“现在采购资金比较偏向中药材采购方面，而它又不能马上销售（要等到价格上去才销售），资金就积压在那边，对我们这边有一定的影响。还有总经销产品为了完成一批量的时候，