采购在现代企业中的定位

采购在现代企业中的定位“采购提升竞争力”行为规范期望结果3+1学到3点新东西做出1项好改变第四利润源采购采购是“第四利润来源”企业50-60%以上的销售额用于采购,有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%,效果可观!根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,相当于企业提高10-15%的销售额。Saving2%Profit10%Increasesales??采购对财务绩效表现的影响经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。采购对EVA的影响不同行业的采购价格减低对总成本的影响成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。采购成本的认识误区双赢的采购成本管理利润成本利润成本压榨型之采购ProfitDown利润成本利润成本双赢游戏CostDown库存的由来人用棒子打狗;狗咬棒子，还是咬人？库存管理：库存是计划的结果现金原辅料存货现金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短产品库存上去容易下来难么？忍痛割爱采购管理+采购相关关系图战略采购采购业务生产管理产品研发供应商/外协厂品质财务采购相关关系图用以：明确与采购相关之输入和输出明确与采购相关之流程接口明确采购提供价值的顾客BOMECRPCN研发物料采购物料认证EPI/EVI市场信息供应商评估、供应商绩效、研发物料认证物料预测/计划物料采购进料、退料物料预测/计划物料订购进料、退料、索赔采购支付索赔采购预算采购支付索赔供应商评估供应商绩效来料质量供应商投诉供应商改进供应商开发评估、供应商绩效、研发物料采购和认证、招标、谈判、定价、合同、供应商改进、EVI、样品来料检验、供应商投诉、供应商索赔研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证AVL/APL价格、合同周期、紧急采购来料检验、制程、生产检验、成品检验、QA+采购信息传递/反馈流程图生产管理生产部门业务采购战略采购研发部门分析员数据库ERP产品技术状态BOM表物料代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种物料的采购数据通知业务采购有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)采购部门的运作效率取决于采购与研发、生产管理、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈订单、库存数据采购订单供应技术的发展供应技术的发展在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主•供应商选点•价格谈判•定单处理•出货追踪开始侧重战略•全球采购•供应商发展策略•与供应商的伙伴关系•继续与供应商的交易关系以战略为主•战略采购•与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系•自动化交易核心竞争力•需求管理•低成本国家采购•生产基地整合•供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境供应技术的发展•类别管理–开发战略–优化流程–精简机构–降低产品发展成本•采购工具–自动化交易–自制或外判分析–成本模型•日常交易–订单–出货–付款•采购工具–强势谈判–货比三家在上述转变过程中，采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化过去现在现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德供应技术的发展为库存而采购为订单而采购采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系供应链环境下的采购角色定位供应技术的发展生产环境按库存生产按定单生产按定单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产方式下的采购特点供应技术的发展供应战略的发展初始阶段Basicbeginnings中期发展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供应链fullyintegratedsupplychains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supplybaseoptimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverseauctions专业供应商联盟全球采购globalsourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQMofsuppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-termsupplierrelationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发supplierdevelopment自制/外包决策Insourcing/outsourcingdecision电子系统核心竞争力供应战略要素供应战略要素供应战略要素数量价格/成本谁采购何时哪里方式对象质量供应战略要素对象•自制或者外购•标准的或者非标准的供应战略要素质量•质量与成本•供应商参与供应战略要素数量•大量与少量•集中或者分散•库存供应战略要素价格/成本•高价•标准价•低价供应战略要素谁采购？•职员与素质•最高参与部门供应战略要素何时？•现在或以后•期货或库存供应战略要素哪里？•国内还是国际•大还是小供应商•多还是单一供应源供应战略要素方式•关系类型•合同类型•流程和系统•主动被动主要内容供应战略框架2019/9/1236你必须记住！公司战略Corporatestrategy采购与供应战略Purchasing&supplystrategy供应战略框架供应战略的设计必须服务于企业总体战略公司总体战略供应战略可能出现的问题“还必须解决那些问题才能达成目标？”优先考虑的问题“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？(比如：成本与资产与服务之间的关系)”前提条件的设定“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”业绩提高的目标“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购的财务目标？”质量创新成本供应战略框架公司战略•产品战略•竞争战略公司目标•发展目标•财务目标供应战略•保证供应•降低成本•资源支持•竞争优势供应目标•总成本•周期•质量•连续性•服务和积极性•创新公司战略与供应战略2019/9/1239供应定位模型TheSupplyPositioningModelTakesintoaccount（应重视）:一个项目的年度支出水平供应影响、机会和风险ITCM6:U2:2.4-32019/9/1240帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量M11:U4:4.3-5ITC2019/9/1241影响/供应机会/风险等级Expenditure(支出)供应定位模型HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLITCM6:U2:2.4-42019/9/1242供应定位模型TheSupplyPositioningModelHelpsyouto(帮助你):指导你如何进行优先定位指导企业确定供应战略ITCM6:U2:2.4-52019/9/1243Impact/supplyopportunity/riskrating影响/供应机会/风险等级Expenditure支出供应定位模型：4类采购项目80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical2019/9/1244就你熟悉的领域讲出你的实例•Routinepurchases•Leveragepurchases•Bottleneckpurchases•Criticalpurchases演练一2019/9/1245ITC这些象限对你意味着什么?Whatdothesequadrantsmeantoyou?日常项目RoutineM6:U2:2.4-7关键项目Critical杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck2019/9/1246SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCritical影响/供应机会/风险等级LowLowHighHigh采购项目是否标准StandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeither供应商数量ManyManyFewFew公司的支出LowHighLowHigh订单占供应商生意的价值LowHighLowHigh特征分析2019/9/1247Impact/supplyopportunity/riskrating影响/供应机会/风险等级Expenditure支出供应定位模型：80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical2019/9/1248最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncreaseExpenditureReduceRiskReduceRisk80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH2019/9/1249Increaseexpenditure增加采购支出？---合并采购项2019/9/1250ReduceRisk由非标到标准件补给新的供给资源帮助你的供应商--------怎样降低风险？供应战略框架供应战略–通用供应战略示例采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进供应战略•减少供应商数目•跨业务单元的采购量整合•重新分配向各供应商采购的数量•集中不同采购集团的数量•与采购者建立联盟关系•內部采购价格比较•重新谈判/压低价格•将价格拆解并分析供应商的成本模型•适度运用“退出威胁”•竞争性投标•在各潜在供应商内比较总成本•根据供应商的获利能力定价格•建立长期供货合同•拓展供应商的地理范围•寻找新的供应商•善用汇率波动•善用贸易奖励措施•善用反贸易•灵活运用二級的供应商•配件标准化•寻找替代品•运用产品价值分析•分析使用的生命周期成本•建立长期供货合同•重组业务流程•整合优化物流管理•联合产品开发•建立长期供货合同•共享改进后的利益•分析核心能力•审核采用自行生产或采购的战略性决定•调整纵向整合的程度•设立合资企业•运用战略联盟/伙伴关系•建立/开发主要供应商在设计供应战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！供应战略框架自制和外包的决策问题供应战略框架自制和外包的决策问题的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也