品管圈（QCC）

品管圈（QCC）品管圈过去现在和未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有45年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），以促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及普及化。1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会，北京于1997年8月30日至9月1日成功主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益”。品管圈的适用范围品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。开始初期都是由制造业的生产部门推行实施；再扩及到制造业的其他管理、行政及工程、服务部门，及至其他各行各业。石川馨博士曾说：“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程什么是品管圈（QCC）品管圈活动是将企业机构内、工作性质相类似的前线、基层作业人员，4-8人组成一圈，全员参与，透过管理的技巧、QC的手法，结合圈员们多年的工作经验，并运用头脑风暴法自动自发得发掘部门的问题，继而解析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可达到不再发生同样问题的地步，如此不段地活动部门的问题将逐一获得改善，进而提升品质，降低成本，满足顾客（下道工序）的需求，使经营业绩更上一层楼。什么时候需要品管圈呢？我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如果培训？企业机构雇用了那么多的员工，难道只用我们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让公元们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似的错误观念，那么对企业会造成莫大的伤害，并最终会伤害到他自身……品管圈活动的定义品管圈是在同一工作地点，以自主的力量，推行品质管制活动的小团体。这个团体将不断地为全公司品质管制活动的一环实行自我启发和相互启发,活用品管技巧推行改善工作场所。——日本科学技术联盟品管圈总部出版之《品管圈纲要》对品管圈的定义品管圈的特点：1、由同一工作现场内、工作性质相似的基层人员所组成。2、自动自发。3、以Q（品质）为中心，另外还涉及C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。4、小集团：人员以4-8人为宜。5、自我启发、相互启发。6、活用QC手法7、品管圈属常设组织8、解决自己场所的问题9、全员参与QCC活动的精神尊重人性，造成愉快的工作环境。发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。改善企业体质，繁荣企业。为什么我们需要品管圈？1、可以提现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效；2、可以提最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高；4、可以提高员工对上班工作的喜悦和成就感，并提高员工向心力及士气，进而提效率；5、可以达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极；7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳；9、可培养出一批优秀的管理人才；10、可使TQM推行更加落实。目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程组建的原则自愿参加，自由组合灵活多样，不拘一格实事求是，联系实际自上而下，上下结合圈长的职责组织领导指导推进联络协调日常管理圈员的职责按时参加活动按时完成任务支持圈长工作配合其他圈员工作品管圈重要的活动形式—圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜超过30-50分钟左右，可在上班的空挡时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌椅摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：1、在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；2、日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席知道；3、通知小组成员参加。目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程改善历程（QCStory)PDCA目标达成1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算目标未达成改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算目标未达成目标达成ACDP1、选择课题寻找问题点：何谓问题点日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所生产的偏差或失衡。列出问题点刚开始时，小组成员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可从以下几个方面引导大家去思考。1、日常工作经常发生的问题2、下工序或顾客经常抱怨的问题例：3、上级经常要求的问题品质Q：XX产品不良率高4、自己经常觉得碍手碍脚的问题效率D：XX产品产量低5、将来可遇到的问题成本C：XX工程损耗成本高6、正进行解决的问题士气M：XX班出勤率低7、尚未达成的问题安全S：XX工伤事故多评价问题点并选定活动主题日常问题点一览表评价：5：非常3：普通1：少问题点评价本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计顺序1、XX不良高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低下51331152选定主题：如何降低XX不良率选定理由：1、XX产品内部失败成本高2、XX产品无法如期交货3、XX产品为公司主力产品选定活动主题：例1问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计1、帐与实物不符合513331522、盘子生产经常尺寸出错313131143、找货物时间长531331534、库存产品积压多31535171选定主题：如何提升库存周转率目标：由目前（3月份)的9.7%,至5月份提高至15%.选定理由:1、库存太多积压资金。2、库存太多货品，不易储存摆放。3、库存太多，容易造成过时产品或废品。选定活动主题：例2问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计1、顾客等待时间过长513331522、与顾客时有争议313131143、销售额无法突破531331534、顾客讨价还价又未成31535171选定主题：如何提升询价成交率目标：由5月份的12.3%,提高至9月份的25%.选定理由：1、讨价还价容易影响信誉；2、成交率低，浪费时间；对其他顾客未照顾到；3、长此以往，易伤害彼此交易情绪选课题的注意事项选题要有依据选题应主题明确选题要小而实先易后难以下是两种错误命题；运用PDCA方法解决XXX问题（手段+目的）双手托起一片蓝天，抓管理促效益（课题空洞）制定活动计划活动计划表：日期项目工作分配团结圈概念介绍、组圈、圈徽制作活动题目选定现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨效果确认标准化与提案成果检讨与资料整理图表化、发表资料制作检讨发表会计划线实施线改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成2、现状调查现状调查的常用工具选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。调查现状时，我们常用到QC七大工具的“查检表”工具一：查检表何谓查检表在品管圈改善活动中为了便于收集数据与解析判断而设计的一种表格，称为查检表。设计步骤1、决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2、决定记录格式层别：4M（人、机、料、法）1E（环境）时间（早、中、晚班）地点（一、二厂）3、决定记录方式划记：///////、正符号：□○◇☆数字：阿拉伯数字查检表178A不良检查表日期不良项合计1、平面度不良2、同轴度偏3、M3通规不通4、电阻偏差其他合计检查数不良率1、检查期间：4、记录方式：2、检查频率：5、判定方法：3、检查方式：6、记录人：检查表收集数据要点1、利用层别法2、迅速记录数字3、明确履历4、以符号或数字记录5、以4-6项为原则6、必要时修正查检表：例1库存查检表单位：万元检查时间：3月份周次1234平均/周久存二年以上，未动用227.3221.4213.6214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1查检表:例2错帐查检表日期合计来搞错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检查数9812265108125518错帐率(%)2.041.643.082.771.602.12现状调查的注意事项调查的客观性调查的时间性注意点如果小组课题的目标就是上级下达的指标,那么在选择题目后,就应明确目标值(即设定目标),并对此目标值进行可行性分析.目标值的可行性分析与“现状调查”的工作相似，所不同的是不一定受分析现状须找到关键少数问题的限制，也可能连次要问题也必须一并解决，以保证指令性目标的实现。改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成3、设定目标如何设定目标目标值应与课题一致目标值应明确集中目标值应切实可行改善历程（QCStory)1、选择课题2、现状调查7、效果检查4、分析原因5、确定要因3、设定目标6、制定对策并实施8、效益评估9、巩固措施10、总结与打算PDCA目标达成目标未达成4、原因分析工具二：层别法何谓层别法？就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。为何要用层别法？1、要迅速有效解决问题，在整个过程中都需通过比较方式；而且要比较一定层别。2、以QC历程而言，每个阶段都需要“层别”3、以科学思考原则而言，观察、假设、证明、结论都需要层别比较发现问题明确问题原因分析对策与实施效果确认标准化与检讨问题显在化比较层别缩小问题范围比较层别掌握重要要因比较层别对策评价比较层别改善前、中、后比较层别透过比较改进本期缺点与制定未来方向层别层别角度1、人—组、班、年龄、服务年限、教育程度、性别、熟练度、职称2、原材料—批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别3、机械与工具—机号、型式、速度、位置、新旧、治具4、作业条件—压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序5、测定与检查—测定者、检验员、检查方法、检测仪器6、产品—批、品种、新旧制品7、不良与错误状况—不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别8、时间—时别、日别、周别、月别、上下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。应注意的事项1、层别角度的选择应依目的并配合专业知识考虑；2、层别分类需符合“周延”原则3、层别时勿将两个以上角度混杂分类；4、尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等；5、层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。工具三：柏