搜索
企业内部信息集成与高级业务蓝图规划本章导读：本章第一节首先从企业市场经营环境的变化谈起，介绍了高级业务蓝图规划（核心为业务流程优化）对提升企业竞争能力的必要性；接着介绍了业务流程优化的原则、作用、实现的方法和工作流程。然后介绍了业务流程优化和ERP之间的关系，阐明了企业信息化系统实施必须“先合理化，再自动化”的道理。最后以一个简单的案例介绍了企业高级业务蓝图规划实现的过程。第二节主要阐述了企业信息化系统内部的集成关系，以及ERP系统与其它信息应用系统之间的集成关系。并指出了通过高级业务蓝图规划和业务流程优化实现ERP信息集成的重要性。学习目的：通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：1、了解业务流程优化的实现的方法和工作流程。2、简单了解ERP内部的信息集成关系以及ERP与其它信息应用系统之间的集成关系。关键概念：业务流程优化信息集成第一节企业高级业务蓝图规划（一）为什么要高级业务蓝图规划及业务流程优化1.从中国企业信息化建设客观现实看ERP软件实施成功率不高许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节，客户对实施的满意度低2.企业信息化应用层次低大多数企业信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持许多企业只是上了进销存和财务，生产的深度应用，成本管理、SCM、CRM、BI都没有实现，信息化对管理体系优化，使企业真正成为学习型组织支持不大。3.客户抱怨比较多由于软件没有解决客户实际应用需求，客户抱怨多软件不能支持企业管理的持续进步，无法与客户形成长期合作的战略合作关系客户的困惑：困惑之一：信息化项目能否成功？对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。困惑之二：让企业适应软件还是让软件适应企业？企业在实施ERP时往往容易走两个极端，要么不理会ERP软件中的先进管理思想，一味要求遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”；要么削足适履，让企业完全适应ERP的流程，牺牲企业自身特色。困惑之三：如何让IT系统发挥应有的价值？很多企业上完ERP之后，感觉带给企业的效益不大，业务都通过系统实现，但要说系统给企业带来多少便利也说不出来，特别是企业高层没有感觉到信息系统带来的好处。4.ERP实施成功同行业匹配特性、企业经营特点、企业基础管理水平紧密相关：提升交付质量就必须实施过程中配置出符合行业特性和经营特点、能够解决客户关键问题的信息系统。解决企业管理关键问题涉及到企业流程、组织、制度、信息系统的应用，因此必须提交一体化解决方案才能够帮助企业提升管理水平。企业信息系统顺利实施需要怎样的充分必要条件，企业信息化建设风险有多大，在那些关键点，如何规避，怎样应对，如何解决。综上所述，企业发展迫切需要应用信息技术提升管理水平，必须用立体的实施方法帮助不同类型的企业实现多样化的需求，规避信息化建设风险，真正让信息系统成为企业发展的助推器，因此高级业务蓝图规划对提高实施成功率和客户满意度是非常重要的。(二)高级业务蓝图规划做什么?高级业务蓝图规划是通过对实施过程中业务蓝图规划方法的提升，即运用业务流程优化找到客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的有效工具：1.运用价值链模版解析客户经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题的途径，对组织、流程、信息化实现提出建设性意见。2.明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定客户需求，界定项目边界。3.评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施。4.根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施步骤，明确项目管理重点。(三)高级业务蓝图的核心是业务流程优化业务流程优化是随着社会经济的发展使企业面对着更加激烈的竞争和全新的环境，为了寻求生产和发展而产生的管理创新方法。工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。顾客。买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性化需求的越来越高，对交货期和价格的要求越来越高。顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战。竞争。互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加残酷和剧烈。竞争不仅仅是成本和资本的竞争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。变化。客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的变化对企业的响应速度提出了更高的要求。传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。科层制是向上级负责而不是向客户负责；追求局部的效率和利益而不是追求企业整体的运作效率和利益的最大化；规则因组织确定而不是因流程的需要确定。科层制造成的企业条块分割、流程割裂的局面使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞争环境。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程优化应运而生。业务流程优化（业务流程优化BusinessProcessReengineering）是最早由美国的哈默和钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。企业业务流程优化的着力点一般集中在四个方面。第一，建立面向客户的流程，强化和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程优化优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高市场响应速度。（四）业务流程优化的方法1．业务流程优化的原则业务流程优化的实施一般要遵循以下的原则进行。从职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程优化强调管理要面向产出（或服务）和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想。业务流程优化实际上是系统思想在优化企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。优化后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。客户与供应商是企业整体流程的一部分。现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程优化时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用。在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。通过业务流程优化确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。2．业务流程优化的方法流程的概念由来已久，不是哈默和钱皮的创造。业务流程优化的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于“增值”的判断，业务流程优化的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。增值作业。使顾客从产品和服务中得到他们所需要的价值的作业。例如，客户需要的功能和质量要求、客户的个性化需求、方便性等。非增值的必要作业：顾客不愿意为此类作业支付报酬，但是由于一些原因，它们是必要的。例如，财务核算、人力资源管理等。非增值作业：在顾客看来是不增值工作，他们不愿为之支付报酬；从业务非增值的原因来分析，这些工作也是不需要的。例如，服务延误造成的成本、质量缺陷的成本企业业务流程优化的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。业务流程优化或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。业务流程优化常采用E（清除）、S（简化）、I（整合）和A（自动化）四种方法来消除业务过程中的非增值作业。1）E（清除）。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。清除非增值活动一般通过反向思考：这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？去掉它会产生什么问题？通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。2）S（简化）。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。3）I（整合）。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。4）A（自动化）。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。3．业务流程优化的流程图12-1业务流程优化的工作流程1）战略分析与确认。市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分析；企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析；分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。2）客户需求分析。目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置；流程的关键指标、指标的重要性；客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。3）流程设计。现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异；流程中各活动的时间、成本分析；区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。4）流程重建。按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；确定新流程执行过程