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进度职能部事业部项目部设计部预算部工程部招采部结算、维保1、公司事业部接到招标文件后由公司总经理下达投标任务，由事业部正式立项开展整个工程全过程。2、经现场踏勘和答疑后，由事业部总监或助理与甲方对接，进行商务洽谈、工程分析及现场踏勘、条件资料收集等工作，并初步确定项目实施时间节点。3、由预算部、和工程部分头按照招标文件或图纸及招标补充说明进行经济标和技术标的编制。4、由事业部总监或助理组织投标相关部门对标书进行内部审查并给出相关意见，并形成正式文件报送给总经理进行审批。工装-业务流程投标阶段施工阶段施工准备阶段备注5、总经理审批后进行封标、送标。7、组建项目—由事业部组织设计部、预算部、工程部、招标采购部共同召开项目部组建办公例会（B），会议根据项目具体情况确定项目经理及项目成员配备，由事业部助理将会议结果报公司事业部总监及公司总经理审批。6、合同签订-由事业部助理协同预算部共同进行合同起草，并由事业部助理填写《合同会审单》（附表5)进行合同审批、签订。1.接到招标文件2.现场踏勘答疑11.结算12.维保3.标书编制4.标书内审3-1经济标A召开投标审查会3-15.投标报批（总经理）送标（附表5）6.合同签订7.组建项目B召开项目部成立办公会8.施工准备8-1深化设计报批8-2标段划分表8-3准确预算编制8-4施工、成本划项（附表7）C召开施工成本划项会8-6编制施工组织8-7确定劳务队人力资源配备确定劳务队（招标）施工组织计划审查预算及施工、成本划项审核提供深化设计图纸8-5资金计划申报（附表8）资金计划审查签订劳务合同9.施工9-1设计交底及场地交接（附表9、10）9-2材料进场、使用控制管理（附表11、12、13）9-3进度管理（附表14、15）9-5安全文明施工管理（表19、20、21）9-4工序、质量管理（附表16、17、18）3-2技术标10.竣工验收3-28-8甲供材合同签订确定材料厂家签订材料合同图纸会审8-9图纸会审（附表）9-6成本控制管理（附表22、23）9-7资料管理（详见资料管理规程）10-1竣工验收单（附表24）10-2工程移交单（附表25）11-1与甲方结算11-2与乙方结算进度、质量、成本、安全管理材料进场、发放、使用控制成本控制设计交底资料管理备注11、结算—项目经理组织整理完善的项目资料，并填写（附表28）〈结算资料目录〉协同公司预算部进行项目结算及报审，直到全部分项结算完毕。12、维保—目负责人同时为售后质量及服务维保负责人。8.施工准备—（8-1）由项目设计师填写〈报批件〉（附表6）将深化及配饰方案报甲方审批确认；（8-2）如与需要向消防或其它政府报审的项目时，项目经理应第一时间组织资料，根据规定报审；（8-3）深化方案批准后，项目预算师应以最快速度进行具体预算书编制，成果报公司预算部审核、备案，当预算成本超出审批的计划成本过多时，事业部应协同预算部向甲方、集团进行二次审批；（8-4）项目经理根据图纸、工期要求，组织施工成本划项会（C），将会议决定形成〈施工、成本划项表〉（附表7）报事业部总监、公司各部门及公司总经理审批；（8-5）由项目经理组织项目预算师进行项目月度资金计划编制（附表8），并报公司预算部汇总统一上报集团，同时要求甲方进行合同款支付；（8-6）项目经理根据图纸、工期及质量要求进行施工组织设计编制；（8-7）由事业部、招采购部、项目部根据成本要求共同对劳务施工对进行招标，并将招标结果报预算部及公司总经理审查、签批。（8-8）由事业部、招采购部、根据成本及设计要求对材料进行招标，并将招标结果报预算部及公司总经理审查、签批。10、竣工验收-由工程部报请甲方、监理、对所施工程进行验收检查、竣工资料审查，经验收合格后进行工程移交。9、施工—（9-1）由项目经理组织设计师、预算师、施工员及施工队进行项目开工交底，并由项目设计师整理（附表9）〈设计交底单〉送事业部、预算部报备，项目经理同时组织与甲方进行场地交接（附表10）〈场地接管单〉（9-2）对于进场材料项目部要进行严格进场验收（附表11）〈材料进场验收单〉，对于甲供主材及部品分包项目也应进行严格验收，并进行索货（附表12）〈索货通知单〉和出入库控制（附表13）〈出入库单〉；（9-3）确保工程进度，编制（附表14）〈项目总控计划〉及（附表15）〈周进度计划〉；9-4施工过程中严格对工序、质量进行控制管理，并做好隐蔽工程验收和各项工序验收工作（附表16）〈隐蔽工程验收单〉、（附表17）〈工序验收单〉、（附表18）〈工程质量管理手册〉；9-5施工过程中严加安全生产文明施工管理，工程部将定期对施工现场进行检查，项目部应每日自查，在进场同时与施工队签订（附表19）〈安全生产责任书〉（附表20）〈消防设施配置表〉，按周填写（附表21）〈周工地安全生产文明施工检查表〉；9-6在项目实施过程中，为严格控制成本，项目上发生的设计变更及洽商应严格填写（附表22）〈设计变更单〉及（附表23）〈工程洽商单〉按公司流程审批。结算、维保1、公司事业部接到招标文件后由公司总经理下达投标任务，由事业部正式立项开展整个工程全过程。2、经现场踏勘和答疑后，由事业部总监或助理与甲方对接，进行商务洽谈、工程分析及现场踏勘、条件资料收集等工作，并初步确定项目实施时间节点。3、由预算部、和工程部分头按照招标文件或图纸及招标补充说明进行经济标和技术标的编制。4、由事业部总监或助理组织投标相关部门对标书进行内部审查并给出相关意见，并形成正式文件报送给总经理进行审批。工装-业务流程5、总经理审批后进行封标、送标。7、组建项目—由事业部组织设计部、预算部、工程部、招标采购部共同召开项目部组建办公例会（B），会议根据项目具体情况确定项目经理及项目成员配备，由事业部助理将会议结果报公司事业部总监及公司总经理审批。6、合同签订-由事业部助理协同预算部共同进行合同起草，并由事业部助理填写《合同会审单》（附表5)进行合同审批、签订。11、结算—项目经理组织整理完善的项目资料，并填写（附表28）〈结算资料目录〉协同公司预算部进行项目结算及报审，直到全部分项结算完毕。12、维保—目负责人同时为售后质量及服务维保负责人。8.施工准备—（8-1）由项目设计师填写〈报批件〉（附表6）将深化及配饰方案报甲方审批确认；（8-2）如与需要向消防或其它政府报审的项目时，项目经理应第一时间组织资料，根据规定报审；（8-3）深化方案批准后，项目预算师应以最快速度进行具体预算书编制，成果报公司预算部审核、备案，当预算成本超出审批的计划成本过多时，事业部应协同预算部向甲方、集团进行二次审批；（8-4）项目经理根据图纸、工期要求，组织施工成本划项会（C），将会议决定形成〈施工、成本划项表〉（附表7）报事业部总监、公司各部门及公司总经理审批；（8-5）由项目经理组织项目预算师进行项目月度资金计划编制（附表8），并报公司预算部汇总统一上报集团，同时要求甲方进行合同款支付；（8-6）项目经理根据图纸、工期及质量要求进行施工组织设计编制；（8-7）由事业部、招采购部、项目部根据成本要求共同对劳务施工对进行招标，并将招标结果报预算部及公司总经理审查、签批。（8-8）由事业部、招采购部、根据成本及设计要求对材料进行招标，并将招标结果报预算部及公司总经理审查、签批。10、竣工验收-由工程部报请甲方、监理、对所施工程进行验收检查、竣工资料审查，经验收合格后进行工程移交。9、施工—（9-1）由项目经理组织设计师、预算师、施工员及施工队进行项目开工交底，并由项目设计师整理（附表9）〈设计交底单〉送事业部、预算部报备，项目经理同时组织与甲方进行场地交接（附表10）〈场地接管单〉（9-2）对于进场材料项目部要进行严格进场验收（附表11）〈材料进场验收单〉，对于甲供主材及部品分包项目也应进行严格验收，并进行索货（附表12）〈索货通知单〉和出入库控制（附表13）〈出入库单〉；（9-3）确保工程进度，编制（附表14）〈项目总控计划〉及（附表15）〈周进度计划〉；9-4施工过程中严格对工序、质量进行控制管理，并做好隐蔽工程验收和各项工序验收工作（附表16）〈隐蔽工程验收单〉、（附表17）〈工序验收单〉、（附表18）〈工程质量管理手册〉；9-5施工过程中严加安全生产文明施工管理，工程部将定期对施工现场进行检查，项目部应每日自查，在进场同时与施工队签订（附表19）〈安全生产责任书〉（附表20）〈消防设施配置表〉，按周填写（附表21）〈周工地安全生产文明施工检查表〉；9-6在项目实施过程中，为严格控制成本，项目上发生的设计变更及洽商应严格填写（附表22）〈设计变更单〉及（附表23）〈工程洽商单〉按公司流程审批。