供应链上的博弈

供应链上的博弈9/23/2003中国第三方物流网你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜欢与哪家企业做生意？第二家企业还倡导“供应链整合”，它说未来的竞争是供应链与供应链的竞争，“我们是一根线上的蚂蚱”！你喜欢这样的供应链吗？眼镜业“沃尔玛”？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。王玮冰/文35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。在厦门市中心一间洒满阳光的办公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合计划。“我的参照物是沃尔玛。”王智民说。而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入这个计划，他还需费一番思量。从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜计划到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。王智民的目标是在2010年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合计划，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民的判断是，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌影响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争执不下。但王智民认为，这样形成的利益并不长远。在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。ERP系统使宝岛眼镜管理规范，库存明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就很难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。“总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？”谈判的筹码来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有点不以为然。”尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。去年初宝岛预计年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但进程并不顺畅，双方要为一些细节“磨”很久。今年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急，我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他颇有点烦闷。为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博士伦福建地区经理很快就坐不住了。王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它“较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响巨大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承受力，向代理商压货，还禁止打价格战。“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。”王智民表达了代理商的共同心愿。两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没成功。此前几年，北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。但王智民对未来的判断很乐观：除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。“宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖它(博士伦)，也可以不卖它。”合作的收益眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。而眼镜的销售周期相对较长，“在工厂下一个订单，大约要用3个月生产，1个月进入零售店货架，用3到4个月时间销售。”广州诚益眼镜有限公司总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的经验为例。因此，“安全、高效的库存周转”是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。眼镜供应商流行一句话：“赚呀，公司赚钱。赚到了哪里去，都赚到库存里。”供应商成本结构中有很大一部分是库存积压、商品降价等。除去看得见的营运成本，隐性库存风险是供应商心中永远的痛。王智民希望做到的是，改进宝岛眼镜和上游供应商的协作，从而减少存货，提高效率，使双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。不过，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料，是要根据营业额大小付费的。“我们很乐意接受这样的信息平台，因为市场需求直接决定我们厂家的研发方向和生产安排。”广州苏拿光学有限公司营销经理魏志雄说。王智民估计，信息共享大概可以让宝岛眼镜的供应商对市场的敏感程度提早两个月。如太阳镜最好卖的时间也不过在一两个月之间，供应商如果没有提早意识到市场终端的需求，就会很被动。眼镜行业普遍采用代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大概9月底10月份。到10月份时，代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人，而且会影响下一年的订单。严重的时候，下错一个订单，要两三年才能消化掉全部库存。博弈中的霸道“供应商和零售商之间的博弈永远存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多。”王智民说。“宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元。”每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围，一晚上要赶三次饭局，“逃都逃不掉”。宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学有限公司全国销售额中居前五名。“通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策影响深远。”苏拿的营销经理魏志雄说。苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超不过60天。但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也发展起来，树脂镜片价格不断下降。“你没什么说话的权利了，现在已是买方市场了。”魏志雄说。在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家，而且能做到把商品结构设计好后，交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。不停地淘汰不适应的供应商，对这种做法，宝岛的供应商基本配合。“这个做法比较霸道。”王智民承认。今年10月，宝岛眼镜将召开全国总经理会议。与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品，来参加只为宝岛召开的内部订货会。王智民计划以后每年将开两到三次类似的会议。不过，供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的。“来不来，他们自己决定，没有强制性。”王智民说。-供应链神话与现实供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。贺志刚/文你也许已经习惯使用“伙伴”这个词，仅仅是想和被你称作伙伴的家伙做生意。因为这几年很多人在对你说：“现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争。”言外之意是，如果你还以为供应链上下游之间的关系是互相压榨、你赔的就是我赚的甚至有你没我，你就太老土了！上下游之间长久以来的关系如今被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果，已成为供应链教科书及企业咨询顾问极力推崇的生态环境。他们希望国内那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业能明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己掐架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。在这些供应链的说教中，宝洁和沃尔玛的合作被描述成乌托邦一样的范例：两家公司的老板在一次泛舟时同意相互共享信息，从而做到及时补货以降低整个供应链的成本、获取独特的客户知识以建立对手难以逾越的壁垒，等等……对中国企业来说，这两大巨头的携手合作简直就是一个神话。类似的神话还有很多，比如丰田汽车的“精益生产”(JustinTime)、戴尔电脑的零库存模式等。但此时此刻，全球最大的华人眼镜连锁零售商宝岛眼镜，正在琢磨怎样才能更好地利用自己的渠道控制牛气冲天的博士伦；手机制造大佬们各自罩着一帮经销商兄弟，一付“跟着我就有的赚”的架势，私底下却把大量货物压在了兄弟们的库房里；家电连锁零售店这边不得不和大家电制造商“现款现结”，那边又在暗中扶植新品牌，它们和家电制造商共享信息的提议也一直停顿在提议阶段，大家只想知道对方的信息，却不想让对方了解自己的库存；汽车整车厂商宣称自己实现了“零库存”，方圆几里地的零配件供货商们的仓库却很“饱满”，以至于这些供应商经常会做整车厂商突然切换生产线的噩梦。还有两年前中关村名声甚响的仪科惠光公司老板一夜之间人间蒸发，更是映照出支撑供应链最根本的信用体系的缺失。在这样的现实之下，按照以宝洁-沃尔玛神话照方抓药给中国企业提出的解决方案以及实施的各种流程改造，几乎无一例外地碰了壁——精诚合作、休戚与共的道理大家都懂，但真正运作的时候，却各打各的算盘。到底哪里出了问题？按照经济人假设(追求自身利益最大化)、理性行为假设(理性往往是有限的)、风险厌恶(尽量把不确定性转化为确定性)、收益成本原则(一个行为必须是收益大于成本)等等因素来考量，供应链上各个节点企业做出选择的驱动力，其实与国外的巨头并无不同。只是那些乐此不疲宣扬供应链神话的人忽略了一个基本事实：供应链依然是做生意，而不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏，有能力与上下游达成制衡。供应链联盟的成熟与整个社会的市场环境、产业发展、企业交易方式等因素是分不开的。供应链联盟是强者与强者的博弈/p供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法不和对方做生意”。就连传说中的宝洁与沃尔玛也不例外。宝洁曾凭借自己强大的品牌和销售实力，经常强迫下游经销商配合销售，完成各种指标和任务，以至于美国零售业的店主经常对宝洁公司的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”直到20世纪80年代美国零售行业大规模整合，包括沃尔玛在内的一大批有实力的连锁零售企业开始控制流通业，宝洁才考虑改变自己的销售策略。它首先找到凯马特，遭到拒绝后才想方设法与沃尔玛搭上关系。而在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，而忽略了这种生态所生成的历史维度。中国很多产业的生态环境处于一种非自然的发展状态，一些产业在初始阶段就需要应对操作圆熟的国外巨头，企业普遍面临“催生、早熟”的尴尬境遇，已经没有时间像美国企业那样按自身规律完成从萌芽到发展到成熟的全过程。在这种情况下，更多产业期望的是“攀上全球供应链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。这样的供应链关系，要想诞生类似宝洁-沃尔玛的联盟，难度可想而知。在汽车产业，我们就看到了物种进化程度参差不齐的状态：整车商中，有国际老牌和国内新品牌；零配件商中，有德尔福这样的具备一定与整车商抗衡能力的跨国公司，也有众多没有定价能力的本土企业。这种上下游关系必然是层次众多，而难以用“供应链联盟”这样一个大