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林健安讲授核心竞争力及核心能力或和新技能。在知识经济时代，企业需要利用核心能力为基础，建立新的竞争力来创造价值。什么是企业核心能力□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；□保持高增长率，利润也将增加。缺乏核心能力的竞争观念□在错误的企业设计之下的增长。□高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但也带来对管理的挑战。□将企业业务延伸到一个以前未打算进入的客户群。缺乏核心能力增长的危险缺乏核心能力的竞争导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。缺乏核心能力的竞争导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市场市场做得越大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。利润区[价值区]没有了吗□利润随着价值发生了转移1、可能带来高盈利的价值区处于不断变化和移动之中；2、新经济的特征不是均衡，而是流动------客户和价值区总是在变化。□总裁生命周期与价值转移□总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。影响企业价值转移的四个因素□经营策略与价值转移□经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。影响企业价值转移的四个因素□产品生命周期与价值转移□众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，将使企业陷入困难和危险的境地，他将影响企业从研究与发展到财政的每一个细节。。影响企业价值转移的四个因素□消费者需求偏好与价值转移□消费者需求偏好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就象盲人走路，不知前进的方向。影响企业价值转移的四个因素价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IBM系统集成IBM主机系统高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。□价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间三普利的价值战略观T坚持以客户为中心的战略设计坚持以利润为中心的战略控制。。三普利价值战略设计四要素T客户模型战略控制经营理念经营业务战略1234三普利的客户模型研究步骤□选择你的客户□根据公司的特长，在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。三普利客户需求决策系统T产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道······整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展三普利客户需求延伸系统T客户需求与客户偏好□需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；□偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；□产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。满足客户的经营理念□经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。□偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。发现价值区域拓展你的价值链，是寻求价值区域的最好方法。在价值链的上游或下游，那一个区域能够影响整个价值链？三普利价值战略控制理论T三普利价值战略案例库山东佳诺心康股份有限公司研究设计瓣膜生产瓣膜销售临床手术跟踪检查案例：佳诺心康的核心能力设计消费者反映三普利价值战略模型-价值链模型瓣膜健诺心康产业心脏病患者供应商三普利价值战略模型-配电盘式模型□配电盘模型在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。佳诺心康的核心能力设计模范医院特许经营管理中心商业资产管理中心健诺心脏健康产业创新前创新后客户选择医院心脏病患者经营理念产品精湛的技术战略控制品牌/市场领先品牌业务范围产品心脏健康产业佳诺心康的核心能力设计心脏健康技术心康药业第三方心康医疗心康教育心康器械第三方以心脏健康技术为核心能力的佳诺三普利价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所价值战略的设计过程□基本情况□困境□解决思路□模型设计□实施效果三普利价值战略模型-服务方案模型0利润时间□服务方案模型为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。创新前创新后客户选择消费者制造商经营理念产品为客户创新产品战略控制品牌/市场领先法律：专利商业秘密业务范围产品发光材料光明发光的核心能力设计1、以产品为核心的能力塑造A、产品的改进、产品的秀适合产品的提高是核心能力塑造的重点。B、以产品为核心能力成功的关键是：谁有最好的产品谁赢。三普利核心能力塑造十方法T2、以消费者为核心的能力塑造A、在竞争者之前满足用户的需要，比竞争者更经常地改进现有产品或推出新产品，是成功的关键。B、对用户的了解是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T3、以市场为核心的能力塑造A、通过硬技术[如物理或化学]或软技术[实际技能或专业知识]来积累实力，通过提高某个领域的专业知识来不断推出新产品。B、基础或应用研究是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T4、以技术为核心的能力塑造A、公司扎根于一些基础的艰深的技术，一旦找到市场，就开发适用这个技术的产品。B、技术与专业人才是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T5、以生产为核心的能力塑造A、首先必须是低成本的生产者，其次必须是行业中生产效率最高的公司。B、充分提高生产效率是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T6、以销售或营销方法为核心的能力塑造A、销售网络的可靠性和此网络的效率或涵盖区域。B、独特的销售方法是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T7、以配送方法为核心的能力塑造A、只有强化系统的覆盖范围和系统的效率才能塑造配送方法核心能力。B、两个最优领域同时强化。三普利核心能力塑造十方法T8、以自然资源为核心的能力塑造A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。B、探索和发现是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T9、以利润可控为核心的能力塑造A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T10、以规模可控为核心的能力塑造A、对各种不同业务组合体的公司而言，规模和增长是其主要能力。B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。三普利核心能力塑造十方法T评价核心能力的三个标准•次级能力•在任何地方的市场中都能够自由的、有效的交易的能力。这样的能力和通过该能力传递的产品和服务，能够通过短期合同和公平的交易或者竞争性的关联关系安全的传递。评价核心能力的三个标准•补充能力•能提供将会带来很大的价值的专有技术，并传递给最终用户的比较重要的能力。它能长期的提供比次级能力更多的合同和关联的合同形式。评价核心能力的三个标准•战略能力•它能促成成功的战略联盟和交叉参股形成的紧密网络。战略能力的重要性在于提高一部分能力来获得其它部分能力。要想获得竞争优势，必须保护战略能力。以发动机为核心的本田公司本田发动机摩托车汽车割草机电动锯以光学为核心的佳能公司佳能的光学技术印刷机复印机照相机胶片以光电为核心的夏普公司夏普的光电技术微波炉光盘显示屏摄像机液晶产品仪表面板计算机数字开关软件PBX模拟开关集成开关各种开关以聚合物化学为核心的3M3M聚合物化学投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术粘合剂技术三普利的价值控制理论□三普利战略控制模型•战略控制是指公司保护自己利润的能力。•战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。•战略控制是战略设计的核心内容。三普利价值战略控制模型-概念模型核心资产的应用核心概念□概念模型概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。三普利价值战略控制模型--服务模型利润时间0□服务方案模型为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。三普利价值战略模型-基础模型设备/基础产品耗材/后续产品利润□基础产业模型改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。三普利价值战略模型-行业标准模型利润市场份额□行业标准模型行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。三普利的价值战略控制理论□三普利战略控制强度□战略控制强度就是一个企业对价值区域控制的手段强弱。优秀的企业都有多个控制手段。10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱以战略为中心的经营业务公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？全球化对企业关联战略的挑战•当今世界，企业之间的关系已发生了重大的改变。在企业管理中许多长期建立的价值观、信念、实