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第十章市场营销战略决策——导入《红旗到底还能扛多久》（摘自）当年，毛主席在井冈山曾经就党内出现“红旗到底能打多久”的悲观情绪，写下了《井冈山的斗争》、《中国红色政权为什么能够存在》和《星星之火，可以燎原》三篇著名文章，从政治、经济、军事、社会矛盾等方面详细分析了中国当时的社会状况，指出当时的中国在国民党的白色恐怖统治下，政治专制独裁、官场黑暗、政府腐败；经济上滥发纸币，造成通货膨胀、官僚资本巧取豪夺，百姓怨声载道、民不聊生；军事上军阀混战、尔虞我诈、烽烟四起；社会矛盾尖锐，群众游行、示威、学生罢课、工人罢工、商人罢市；马克思主义等要求中国变革的一系列理论纷纷出笼，国民党政府的统治貌似强大，实际上已经风雨飘摇。最后得出结论：中国革命的前途是光明的，道路是曲折的，最后革命的烈火势必燎原，将黑暗的蒋家王朝烧成灰烬，中国革命一定能够取得最后胜利。事实证明毛主席的预言是正确的。第一节市场营销战略的地位与作用一、战略与战略体系1、战略的概念战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。美国《军事战略》：战略=目的（追求的目标）+途径（行动的方案）+手段（实现目标的方法和工具）2、战略体系一、战略与战略体系3、市场营销战略市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略。市场营销战略是指企业依据复杂的市场信息，在现代营销观念的指导下，为实现企业的营销目标，对企业在一定时期内的营销活动所做的总体设想和规划。一、战略与战略体系附图：企业战略的层次与类型企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等1、市场营销战略是公司战略体系的核心；2、市场营销战略引导其他职能战略；3、市场营销战略必须服从、服务于公司战略。市场营销战略的意义是企业谋求生存和发展的根本保证；是提高企业管理水平的指导思想和手段；是企业营销活动的灵魂。二、市场营销战略在公司战略体系中的地位与作用第二节增长战略密集增长多样化增长一体化增长企业增长战略一、增长战略决策的背景•“跳起来摘桃子”：是激励人们克难奋进，拼搏进取的一种绩效管理方式。•“鞭打快牛”是好还是坏？•主要的增长战略：密集增长：市场渗透、市场开发、产品开发多样化增长：相关多样化、不相关多样化一体化增长：后向一体化、前向一体化、横向一体化二、密集增长战略（IntensiveGrowth）市场现有新现有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification二、密集增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。1.市场渗透——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。“润物细无声”：随风潜入夜，润物细无声，是一种境界。2.市场开发——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。二、密集增长战略3.产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。二、密集增长战略优点：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。二、密集增长战略三、多样化增长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多样化Concentricdiversification水平多样化Horizontaldiversification综合多样化Conglomeratediversification1.同心多样化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。三、多样化增长战略——多样化也叫多元化、多角化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。（一）相关多样化：2.横向多样化——又叫水平多样化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。三、多样化增长战略（二）不相关多样化战略3.复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。三、多样化增长战略优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。风险：资源分散。三、多样化增长战略四、一体化增长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。1.后向一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。案例：宁夏美利纸业投资40亿元，在中卫、中宁两个县建设50万亩造纸林基地；柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼（柯达创始人）需要从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。四、一体化增长战略2.前向一体化——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。四、一体化增长战略3.水平一体化——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全力拓展海外业务。联想并购IBM全球PC业务。欧莱雅收购小护士。吉利收购沃尔沃等。四、一体化增长战略优点：扩张企业规模，提高企业的收益述评，降低交易费用。风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。四、一体化增长战略4、业务增长的投资实现途径•收购现成的产品或企业–想要进入该市场的企业，对于这一行业的知识还不足。–尽快进入新市场对企业有很大好处。–企业如果依靠内部发展的方式进入新市场，将遭到种种障碍，如专利权、原材料、经济规模及其他所需物资供应的限制等•以内部发展的方式进入市场–没有合适的企业可供收购。–收购的方式代价过高或存在其他收购障碍。–内部发展方式有利于巩固本企业的市场地位•与其他企业合作的方式进入市场–合作降低了经营风险。–合作的企业在技术资源等生产要素上相互支援，从而可以利用单个企业经营能力总和的新能力。营销前沿中国企业将面临八种竞合模式［1］•中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。•本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；•国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；•各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；营销前沿中国企业将面临八种竞合模式［2］•中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；•“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。•在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式。营销前沿中国企业将面临八种竞合模式［3］1.海尔模式；2.中信模式；3.长虹模式；4.燕（京）青（啤）模式；5.光明（乳业）模式；6.梅林模式；7.农夫山泉模式；8.乐百氏模式。中国企业将面临八种竞合模式一、海尔模式典型的由制造业介入的产融结合。这是一种可直接充作金融资本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。二、中信模式这是由金融资本介入工商实业产业形成的金融主导下的产业资本化企业集群。中信、中保等进入实业产业的战略行动都是这样的案例。他们正在大举向实业产业渗透，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛盾，最终以竞合关系而相处之。三、长虹模式与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化资本的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的核心能力则主要是其核心技术。当然，大面上看亦属同类的像中石化这样的“中”字头“大国企”，其官方色彩即较之长虹等浓多了，核心能力也差不了。四、燕（京）青（啤）模式这是一类民营化（机制）色彩已相当浓厚了的国企上市公司，它们有的不乏有资金支持（如燕京），品牌亦发展到一个相当高（或原本就很高）的水平；而有的（如青啤）则是大名鼎鼎的凸现品牌能力持有者，但二者尚未真正进入金融层面以正面迎对跨国公司之竞合实力；当然，这种能力直至今日，仍带“国家资本”色彩。五、光明（乳业）模式光明乳业主要是靠“上市”作后盾以继续同外资进行较量的。可这样说，在达能将乐百氏等兼并之后，可能光明乳业是民族水（乳）业的举旗者之一了，它有可能成为一个同外资竞合胜出的企业。六、梅林模式这是更次一级的模式了。梅林正广和作为已卖掉５０％股权的公司，又无多少国家资金支持，在同外资较量过程中，只能建立一种已较难获胜的竞合关系了。七、农夫山泉模式这是一种行将落入下一层面（即仅在产品经营、资本经营）内的竞合关系。眼下它虽然仍以高举民族大旗为荣，但如无重大事变，如无大资本支持的话，很难再有持续下去的可能。八、乐百氏模式这是已被外资并入其麾下的一族。充当外资大公司的“打工者”。俗话说，三十年河东三十年河西，其前途看发展。[2000年3月3日下午，乐百氏总裁何伯权在集团公司召开的月底例会上正式向员工宣布：乐百氏与法国达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。乐百氏与达能的合资是在部分项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股，由乐百氏集团经营管理，除非乐百氏方面要求，达能不派员参与管理。达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。此次与全球食品排名前几位、酸奶排名第一位、年销售额达1000多亿人民币的达能合资，作为乐百氏踏入第二个十年及新千年后的第一个重大举动而更加引入注目。]20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过战略并购和战略联盟的方式参与全球的竞争，并并购规模之大、范围之广，以发达国家为主导的跨国公司为了巩固强势地位，解决生产能力过剩以及盈利问题下降的问题，通过扩散分工协作，快速的进入区域一体化乃至经济一体化经营阶段，正在以跨越公司购并重组，正是从国内经济一体化向世界全球一体化的方向演变，同时又反过来推动了战略并购和战略联盟的发展。这种