厦门华润燃气岗位价值测评培训（XXXX-0104）.

FORWORLD岗位价值测评专业培训厦门华润燃气有限公司人力资源管理咨询项目2009年12月16日——基本原理及具体操作方法孚沃得管理咨询公司——刘东伟FORWORLD你说：企业对员工付薪的依据到底是什么？我说：岗位价值、业绩、能力三要素。你说：岗位价值、业绩、能力又怎么衡量？我说：岗位价值按岗位测评、业绩按绩效考核、能力按能力测评。开场对白——FORWORLD你说：岗位价值测评有几种方法？我说：排序法、分类法、因素比较法、点因素评价法。你说：哪种方法最管用？我说：各有优缺点！企业规模、发展阶段不同，方法应用也有区别。结合各种方法的优缺点及华润燃气实际情况，本次测评采用“点因素评价法”。FORWORLD你说：岗位价值测评结果是不是一定准确？我说：未必！结果准确度与“评价因素设置、点分值、评价人对岗位的熟悉程度、评价技术的掌握程度，以及评价时的公正度”等都有直接关系。你说：岗位价值测评分就是最终的结果吗？我说：通常有红圈和绿圈现象，所以一般还需要结合实际情况做局部微调。FORWORLD你说：不同岗位但同级别职务的，工资标准是否应该一致？我说：不一定，得看价值测评结果的分值差异大小。按价值链的理论，岗位所处价值链的位置不同，价值有一定差异，评价结果一般能反映出这种差异。我们的观点是：可以在同一水平基础上体现略微差异。你说：所有岗位都按同一套因素模型好，还是按不同因素模型好？我说：各有利弊！同一套因素模型的统一性比较好，但针对性不够；不同类别按不同模型的针对性强，但同类别中的准确比较高，但跨类的可比性差些，但可通过类别系数加以调整。FORWORLD你说：岗位测评后如果发现某些岗位的价值差异较大，是否在工资设计上要一步到位？我说：原则上是！但往往为了稳妥起见，可以分阶段有计划地实现。你说：最后一个问题，岗位测评除了反映岗位的价值差异外，实质是什么？我说：归根到底，是公司战略意图、价值观念与导向的体现。FORWORLD岗位梳理&价值测评的总体设计思路：价值链客户端口市场端口生产端口资源产品变现过程1结果1结果2结果3结果4过程2过程3过程4客户满意市场端口生产端口资源端口——本次岗位梳理及岗位价值测评的总体设计思路是：在价值链思想的指引下，根据华润燃气岗位的特征及公司的实际情况，进行岗位梳理和岗位价值测评思路的设计。价值链设计思路FORWORLD类别族群代码高层管理中层正职中层副职中层助理二级管理正职二级管理副职经营计划类财务类人力资源管理类行政类市场类客服类生产类工程类IT类生产组织类资材类运输类辅助类12345678910111213141516171819管理族AA1A2A3A4A5A6技术族BB13B14B15B16专业族CC7C8C9C10C11C12C17操作族DD10D11D12D13D14D17D18D19类别族群基于价值链思想的岗位族群及类别划分——FORWORLD基于价值链思想，将华润燃气所有岗位划分为4个族群及19个类别；按照组织职能及价值链的流程，进行细致的分解。FORWORLD对族类划分依据的具体说明FORWORLD系统端口资源端口生产端口市场端口客户端口运营端监控端行政资源端品牌资源端信息资源端文化资源端人力资源端财务资源端技术资源端物质资源端生产/制造应用/组装市场营销销售分销客户服务燃气研发燃气设计工艺物资采购物资储运工程设备物业岗位价值测评的最终结果应该能够体现各个岗位在组织价值链中的地位和作用，属于直接增值环节还是辅助增值环节。因此在进行岗位价值测评之前需要对公司的价值链有一定的了解。岗位价值测评结果的深层次内涵FORWORLDFORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目录FORWORLD1、岗位价值测评的定义岗位价值测评：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，指根据职责大小、所需知识技能、工作强度及复杂程度和工作环境差异等因素对岗位进行系统评比与评价的过程，是确定岗位在组织内相对重要性和价值排序的过程。关键点：岗位价值测评是对企业各岗位相对价值的衡量过程；通过岗位价值测评，判断岗位在企业的级别设置；岗位价值测评考虑的是岗位，而并非岗位上的人。•岗位价值测评的定义FORWORLD2、如何正确理解岗位价值测评在理解岗位价值的含义时，需要明确：–岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员–岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整–岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整岗位价值测评不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础；岗位价值测评是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具；岗位价值测评是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据；岗位价值测评是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式；FORWORLD级别（点数）生产类营销类技术类财务类人事类五（450-500）生产总监（455）销售总监（452）四（400-499）销售经理（417）财务总监（426）人事总监（443）三（350-399）生产经理（380）技术主管（375）二（300-349）采购主管（339）领班（308）一（300以下）质保专员（294）财会人员（289）500475450425400375350325300275250财会人员质保专员领班采购主管技术主管生产经理销售经理财务总监人事总监销售总监生产总监岗位测评结果实例3、岗位价值测评结果实例FORWORLD9901130950990910950870910董事长、总经理全国市场营销总监830870790830750790渠道管理部经理直营管理部经理710750行政财务总监研发设计中心总监生产总监670710市场营销总监助理行政总监640670品质总监610640行政人事部经理财会部经理企划部经理580610稽核管理部经理生产运营部经理550580海外事业部经理分公司经理产品技术开发部经理技术与品质管理部经理、技术总监520550客服部经理助理环境艺术部经理行政人事部490520财会部副经理总经办主任工程大区经理开发科科长、首席设计师技术与品质管理部副经理分值范围行政管理序列营销序列研发序列生产序列岗位序列（一）FORWORLD460490采购供应部副经理大区副经理开发科项目经理、出样科科长制造课课长、技术课课长430460业务经理、橱电部副经理订单控制科科长方案科科长、外观设计师生管课课长、物料课课长400430培训科科长技术经理区域经理、招商经理设计服务分部经理370400人事科科长、审单科科长展厅经理、品牌管理科科长项目监理、陈列设计师行政人事课课长340370业务助理、采购工程师产品服务监理、外协管理科科长助理设计培训辅导师设备工程课课长助理、物流课课长助理310340ERP专员、出纳科科长助理产品经理、推广平面、工程销售助理设计服务分部经理助理质量工程师、加工一组组长280310技术助理、司机、审单员安装主任、销售督导、订单保障专员助理设计师包装组组长、物控员250280人事助理、订单出纳、行政助理客户经理、安装技工订单管理员加工二组排钻、出货检验230250制单员、驻厂出纳销售代表叉车司机加工一组铝包边人事助理210230工厂维修协助员客服专员仓管员、包装员、装拉手190210修边技工、组装员170190辅工行政序列营销序列研发序列生产序列岗位序列（二）FORWORLD某公司的操作系列岗位测评结果0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.00350.00400.00450.00500.00FORWORLD分公司正职中层正职中层副职集团总部各职能部门管理岗位各公司职能部门管理岗位各基层单位职能部门管理岗位系列1507.51462.25421.36391.33374.12341.040.00100.00200.00300.00400.00500.00600.00某水务集团的管理系列岗位测评结果FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目录FORWORLD1、岗位价值测评的作用及关键地位工作分析/岗位价值测评员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理员工发展计划经理层激励方案能力测评职位继任计划人力资源战略在人力资源管理系统中，工作分析和岗位价值测评是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。工作分析和岗位价值测评是人力资源系统的基础FORWORLD通过岗位价值测评，展示厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。通过岗位价值测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。通过岗位价值测评，建立起的岗位价值序列是薪酬内部公平性的最好体现，也为薪酬体系的设计提供了客观依据。通过岗位价值测评，为员工薪酬的具体确定提供了客观依据。岗位价值测评的目的：2、岗位价值测评的目的FORWORLD薪资结构市场比较岗位价值测评职级体系工作分析岗位说明书选取基准职位（1）典型的从岗位价值测评到薪酬结构的过程3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升降系数整体考评（2）岗位价值测评结果形成“职级体系”3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD岗位价值评估体系工作责任知识技能工作强度点因素评价法Job1Job8Job7点数490分475分XX分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性分析根据市场确定薪酬水平程序:岗位价值测评小组/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位（3）岗位价值测评结果与薪酬计算建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据3、岗位价值测评结果的应用FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目录FORWORLD1、对职不对人原则2、公正客观原则3、保密原则4、反馈原则岗位价值测评针对的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；为确保岗位价值测评科学性和可信度，要求参与测评人员本着客观、公正的态度，在项目组指定的场所，独立进行测评；由于薪酬设计的极度敏感性，岗位价值测评结果在一定时期内将处于保密状态；岗位价值测评结果将与其他咨询项目成果一并公布，让参与评价的人