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第四讲系统总体规划管理信息系统总体规划的任务、目的、意义管理信息系统总体规划方法企业系统规划法BSP关键成功因素法CSF战略数据规划法SDP可行性研究业务流程重组BPR信息系统的总体规划从组织的发展战略出发，制定出组织管理信息系统的长期发展建设方案，规划系统的目标范围、功能结构、开发进度、投资规模、采用的主要技术、参加的人员和组织保证，制定规划和实施方案，并进行可行性认证。系统规划的重点：确定系统的目标、总体结构和子系统的划分。总体规划的步骤：制定战略规划制定信息系统的总体方案进行资源分配制定总体规划的详细步骤确定规划年限与规划方法初步调查确定可用资源与约束设置目标设计信息系统的总体结构可行性分析制定总体进度计划总体规划审批总体规划原则信息系统为企业的总体目标服务从系统功能出发进行规划而不是从现有组织结构出发。系统结构的确定要从全局出发，能够满足企业的长期需要。管理信息系统战略规划的内容管理信息系统的目标、总体结构和约束条件企业现有管理信息系统的状况与评价企业业务流程的现状、存在的问题、重组信息技术的发展预测近期计划总体规划方法战略集合转换法关键成功因素法企业系统规划法（U/C矩阵）信息系统与业务流程重组问题某汽车仪表制造厂的销售过程如下：客户向厂方订货，签订销售合同，到时间客户的采购员随运输车辆一起来到厂里，到销售科说明提货要求，销售科工作人员查出原来的订货合同，并根据采购员的具体提货要求打印相应的调拨单，采购员拿着调拨单到成品仓库，交给仓库管理员，仓库管理员检查库存商品能否满足调拨单上的提货要求，在可以满足的项目上打勾，在不能满足的项目上注明库存实际数量，采购员再持确认后的调拨单到销售科，销售科打印正式调拨单，采购员凭证式调拨单到财务科付款取发票后，再凭加盖了财务章的调拨单到成品仓库提货。在学习后面的内容后，试对该过程进行分析，利用信息系统重新设计一个更为有效的销售流程。并说明你在设计中使用了什么流程重组的原则。业务流程重组的概念“业务流程重组”(BusinessProcessReengineering，BPR)，有时又称“业务流程再造”，在Hammer与Champy的《再造企业—工商管理革命宣言》一书中的定义是“对企业现有业务流程从根本上重新思考，对其进行彻底改造并设计出新的业务流程，以期在业绩上取得显著性的提高”。BPR也被译作“企业流程再造”，我们认为，BPR可以是针对企业的，也可以是针对政府部门、事业单位的；对流程的改造，大可以在整个组织甚至组织之间进行，小可以在一个部门对单项业务进行，因此，译作业务流程重组似乎更恰当。业务流程重组的作用业务流程重组通过信息技术的应用，重新设计组织的业务流程，并根据新的流程重新设置组织机构，其基本思路是使机构扁平化，有利于组织提高运营效率，优化资源配置，有利于增强组织的应变能力，从而更好的适应竞争激烈和多变的复杂环境。业务流程重组可以彻底剔除一些无用的流程及职能重叠的管理机构，有利于实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高组织的管理效率和管理水平。业务流程重组的步骤了解组织现存的问题，确定要实现的目标选择目标流程选择需要重组的目标流程意义重大，它关系到重组后所能取得的绩效以及对后续流程改造的示范作用。选择的依据是：该流程是导致组织目前所存的问题的关键流程。该流程是组织或者组织的客户最关注的流程。对该流程的改造风险较小，相对容易取得成功。对该流程的改造可获得相对可观的效益，从而可以一鸣惊人，鼓舞人心。诊断现有业务流程对于选择好要重组的业务流程，要对其进行细致、准确的流程分析，弄清楚现有流程的核心环节，优缺点及存在的突出问题，并考查重组可能涉及的部门，做初步影响分析。这个环节是对原流程进行诊断，发现问题的重要过程。业务流程重组的步骤（续）设计新的业务流程根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则，重新设计新的流程，识别核心流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，从而构建新的业务流程模型。这是对原流程进行改造，解决问题的关键步骤。评价新的业务流程根据组织的既定目标与现实条件，对新流程进行评估，评价其是否可行，效益如何以及能否有效实现原定目标。实施、修正新流程业务流程重组的原则以流程为中心系统看待流程的每一个环节，保证整个流程顺畅，整体流程最优。要尽量减少无效、重复或不增值的环节，要打破按职能部门划分的管理方式，将管理决策点集中于流程执行的地方。创造性地利用信息技术利用信息技术整合组织的业务流程，打破职能划分的限制，削减复杂的基层组织，使组织结构扁平化。合理分权，使下层机构和人员具有更大的决策自主权。利用信息技术，建立组织共同的信息平台，实现信息资源的共享，缩短信息流通的渠道和时间，提高了企业对市场的反应速度。尽量减少审核和监督审核与监督工作不能使产品或服务增值，相反，过多的检查和控制会提高管理费用，造成流程分割以及增加部门间彼此的冲突和不信任。业务流程重组的原则（续）变串行流程为并行流程尽可能将业务流程的各环节以并行的方式同时进行，从而可以大幅度提高流程的处理效率，缩短流程的运转周期。面向客户和供应商客户和供应商被纳入组织的业务流程。客户的有效需求是组织经营的出发点，客户的满意度是组织考核业绩的标准。组织必须充分考虑现实客户和潜在客户的价值，并以尽可能少的程序回应客户的要求。而供应商是组织经营的补给线，组织必须与供应商紧密联系，建立供应与效益的联盟机制。工作人员角色转换管理人员不再是以纯粹“领导者”的姿态，较多地对下属进行监督和控制，而是帮助和支持基层工作，更多地发挥指导的功能。而员工考核与所在流程的业绩息息相关，从而有利于调动员工的积极性，充分发挥每一个员工的作用。组织需建立与新的流程相适宜的组织文化与价值观。信息技术与业务流程重组的关系信息技术是业务流程重组的使能器企业在应用信息技术建立信息系统时，必须充分了解信息技术的能力，创造性地应用信息技术，而不是仅仅把信息技术引入到企业现有的流程中去，那样充其量不过是将信息技术作为了使原有流程自动化的手段，不是真正意义上的BPR，更达不到BPR的预期效果。业务流程重组可以促进信息技术的应用和发展不进行流程改造，单纯的考虑流程的自动化不仅束缚了信息技术潜力的进一步发挥，甚至会让信息技术变为组织僵化不灵的原因。技术的发展也是受实际需求的驱动的。业务流程重组中出现的问题也可能促使信息技术的发展。业务流程重组的方法---结果分析法结果分析法通过研究顾客需要什么样的结果，来重新设计组织的业务流程。一些组织理所当然地认定某个结果就是顾客所需要的，但这往往会与实际情况产生偏差。例如，对于保险公司来说，当一个客户发生交通事故的时，保险公司往往会认为顾客希望得到的结果是迅速得到赔付，然而，对于顾客来说，他所期望的结果应该是迅速修好汽车，赔付只是实现该目的的一种手段。通过这样的分析，保险公司可以对交通事故的处理流程进行改造，迅速安排客户修理汽车，这样不仅可以提高客户的满意程度，并且可能获取更大的收益。结果分析法的出发点是站在顾客的角度重新思考组织的产品和服务，并进行流程的重新设计和改造，以提升组织的竞争力和效益。业务流程重组的方法---技术分析法新技术的出现使得构造更有效的业务流程成为可能，尤其是信息技术。在过去的几十年间，信息技术已经使许多业务流程发生改变。通过对新技术能力的认识和分析，研究哪些技术能够怎样用于业务流程重组，是展开业务流程重组的一种有效途径。例如，目前有许多公司借助Internet把自己同客户和供应商连接起来，通过网上订单迅速生成自己的生产计划和采购计划，不仅大大提高了效率，加强了与客户和供应商的联系，而且可以产生可观的经济效益。业务流程重组的方法---精简活动法流程中多余的活动不仅不能创造价值，而且会消耗组织的宝贵资源。精简活动法就是和组织的管理者一起分析在现有流程中哪些活动去掉以后，流程的功能仍然能够很好地实现，然后通过去掉这些活动实现对流程的重组。一般组织的管理者总是认为自己的流程是合理的，因而不愿意认真地进行分析，所以必须强调对流程中的每项活动都要以批判的眼光进行认真地研究。例如，以前在银行存款时，要先填写存款单，这项活动就是多余的，因为银行职员还必须重新输入一次，取消这项活动后，改为直接将存折和现金交给银行职员，不仅大大缩短了处理时间，提高了银行的效益，而且提高了客户的满意程度。业务流程重组的方法---经验借鉴法这种方法是借鉴其他组织的类似流程作为改造本组织的流程的参照，吸取其优点，并应用于本组织的业务流程。这是一种便捷有效的方法，由于流程已经得到验证，所以实施的风险小，效果可期。比如，后面列举的福特公司的重组案例，就是借鉴了马自达公司的经验，并加以改进而实现的。业务流程重组的方法---流程简化法有些业务流程相当复杂，其目的是防止出现一些大的失误。一种思路是设计两套流程，一套是简化的流程，用于一般性的处理，另一套是较为严谨复杂的流程，用于处理较为重大的情况。例如，现在的交通事故处理，就涉及了两套处理流程，对轻微的交通事故可以采用简易的处理流程，缩短事故处理周期，保持道路通畅。案例福特公司对其应付款系统的业务流程重组福特汽车公司北美分公司为了处理其应付款业务，建立了一个专门的应付账款部门，在80年代中期，该部门的员工人数达到了500多人，公司希望利用计算机技术对该部门的工作流程进行改造，实现20%的裁员。经过分析，发现原工作流程涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开具一张采购订货单，再送一副本给财务部的应收款部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门应收款部门，在应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对，如果一致再通知银行付款。如果三份文件不一致，则会有更多的人介入这一流程。改进前的流程改进后的流程采购部门在发出订单的同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符，如果相符就验收货物，并通过终端更新数据库中订单的状态，订单状态一经改变，计算机就会自动按时付款。流程重组实施的结果是：福特公司实现了应付账款部门裁员75%，而非原定的20%，同时简化了物料管理工作，使得财务信息更加准确，并使得付款也更加及时准确，提高了供应商的满意度。福特公司流程重组成功的关键原因大胆挑战传统原则，进了创新性的思维。福特的旧原则是当收到发票时付款，而在新流程中采用的是“无发票”制度，货到付款。其结果是大大地简化了工作环节。面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善利用信息系统实现了信息的共享，和流程的并行化。业务流程改进业务流程重组风险较大采用业务流程改进降低风险。业务流程改进的做法(原则)是：E取消，C合并，R重排和S简化。业务流程改进时关注的问题：问题结论措施目的-该项工作是否必要？说明工作目的取消不必要的环节内容-做什么？必要吗？确定工作内容时间-何时做合适？确定工作时间改进环节地点-何处做合适？确定岗位人员-谁做合适？明确责任人方法-如何做合适？确定方法与程序系统调查系统调查是指了解原有系统的情况及用户已经满足和尚未满足的信息处理需求，它是进行新系统开发的依据。在开发的不同阶段，都需要系统调查所获得的资料的支持。系统调查可分为初步调查、详细调查和补充调查。初步调查为进行系统规划和可行性研究提供第一手资料。详细调查和补充调查为系统分析，即系统逻辑模型的建立提供具体的资料。调查内容开发的不同阶段，所需要调查的内容有所不同。企业概况企业的内外部环境和约束条件基础工作和现有条件（人、财、物）待开发的系统与其他系统的关系有关人员对建立新系统的态度和要求业务流程及所涉及到的数据的详细情况、数据量与其他系统的数据交流关系数据处理流程和处理方