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EmployeeRecruitmentandSelection本讲主要内容一、员工招聘二、人员甄选三、测试一、员工招聘（一）员工招聘概念员工招聘是指组织根据人力资源规划的要求，通过各种信息,把具有一定技巧、能力和其他特点的申请人吸引到其空缺岗位上，以满足组织人力资源需求的过程。1.麦肯锡的用人之道工作能力强工作热情低工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高工作能力强工作热情高热情高能力弱热情低能力强重用，鼓励勿留解雇，调出培训或调用2.司马光的用人之道君子：道德高能力低愚人：道德低才能低小人：道德低才能高圣人：道德高能力高才能高道德低才能低道德高德才兼备为上选之人道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者不用道德修养差而有才之人，需格外当心3.韦尔奇的用人之道能人：个人打算多，能力很强差人：事业心差，业务也差好人：事业心强，业务较差完人：骨干精英文化亲和力高能力弱文化亲和力低能力强企业存在与发展的支柱会对企业造成巨大的伤害发现一个，清除一个淘汰应合适安排其岗位让他们发挥作用乔布斯的用人之道创新无极限真正的创新与投资没有关系，而是与“人才”关系巨大，与“创新精神”关系巨大。网罗一流人才他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”下赌注选人乔布斯深知，选人就像是在赌博，选错人就会满盘皆输。他说：当我聘用某位真正的资深人士时，能力就是赌注。开除“笨蛋”乔布斯认为一个团队里最大的敌人就是“笨蛋”。（二）员工招聘的原则职位分析原则效率优先原则公开原则全面考核原则平等原则择优原则能级对应原则合法原则招聘过程用人部门与HR部门的职责分工人力资源部职责招聘岗位标准识别，确定招聘信息发布的时间、方式、渠道；应聘者申请登记，应聘资料初步资格审查、筛选；参与确定面试人员名单，通知参加面试的人员；组织面试、考试工作。参与雇佣决定。用人部门职责识别招聘需求、计划制定与审批，招聘岗位录用标准的提出；向人力资源部传达招聘需求，应聘者初选，确定参加面试的人员名单；负责面试、评估候选人；确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。（三）员工招聘的程序1.筹划包括三项准备性工作:一是确定负责筹划并实施各环节的机构。二是分析与招聘相关的信息。三是制订招聘方案。2.招募（1）内部招聘主要通过内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员。内部招聘的优点：了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低内部招聘的不足：来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾（2）外部招聘①招聘广告在报纸、杂志、电视、网络等媒体上刊登招聘广告，在招聘现场的散发招聘宣传资料等。案例轻松应聘不蹊跷广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全，参加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看到尾，就是没有发现应聘的联系方式。真是怪事啊，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社做更改或补充但也有三位应聘者见招聘岗位适合自己，便不去管谁的疏忽：小王通过互联网，轻松搜出包括通信方式在内的所有公司信息；小张立即通过114查号台，查出公司的电话号码，通过向办公室人员咨询，取得了联系方式；小刘则颇费了一番周折，他依稀记得该公司在某商业区有一个广告牌，于是骑车绕城区转了一下午，终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公司地址和邮编。招聘启事刊登的第三天，多数应聘者正眼巴巴等着从新来的报纸找有关更正和补充时，小王、小张和小刘的求职信和有关材料已经寄到公司人事主管的手中。此后，人事主管与三位年轻人相继面试时，公司对三位小伙子的材料和本人表示满意，当即决定办理录用手续。三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷：招聘启事中不是说要进行考试吗？。带着这一疑问，他们向老总请教。思考题：1．如果你是公司老总，你将如何回答三个人的问题？2．你有何感悟？②人才交流会③校园招聘④职业介绍机构⑤员工推荐和申请人自荐⑥猎头公司（ExecutiveRecruiters,Headhunter）猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，但是，由于它运作方式和服务对象的特殊性，所以，经常被人们视为一种独立的招募渠道，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。案例引进“鲶鱼”，培育竞争日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种类型构成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家辛苦工作的人才，约占60%；三是终日游荡，拖后腿的“蠢才”或“废才”，约占20%。如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增加呢？本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发。挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。本田公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的25-55岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉。例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况，特意把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田公司销售部经理后，他凭借自己惊人的毅力和工作热情，极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。思考题：为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？这给管理者什么启示？思考：外部招聘的优点和不足有哪些？员工外部招聘的优点：来源广，余地大，有利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资员工外部招聘的不足：进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性可能引来企业窥察者3.筛选（1）接受应聘申请（2）资格审查（3）面试与测试4.录用新的招聘趋势重视应聘者的综合能力重视应聘者的工作经历无履历招聘案例高科技A公司人才招聘A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研发实力，业绩突飞猛进。随着公司规模的高速扩张，公司每一年都要引进大批人才。但目前公司各部门仍宣称人才不足，特别是关键的研发、营销部门更是连连告急，要人报告接连不断，公司的领导百惑不解，为什么年年招进大批人才，却不够用。究竟是什么环节出现了问题？该公司目前状况是：公司规模大，分支机构众多，出于需要，经常将引进的优秀技术人才如工科硕士、博士提拔为行政管理人员，导致每年不得不重复引进技术人才来保证公司的研发力量。而由于职能部门的增多，行政线上的管理理人员膨胀。思考题：1.案例中的某公司是真的人才短缺吗？2.出现这种现象的原因是什么，应该如何解决？3.请从你的角度和立场给出建议。二、人员甄选（一）人员甄选的概念人员甄选是指从大量的申请者中挑选出最有可能有效胜任工作，或组织认为最合适的人选的过程。（二）甄选的过程1.初步筛选根据应聘者的资料，剔除明显不合格者。2.初步面试根据应聘者的经历和个人条件，以及组织对岗位的要求，剔除明显不合格者。3.测试测试分为智力测试、心理测试、操作测试等，通过测试，剔除明显不合格者。4.诊断性面试剔除综合素质明显不合格者。5.背景资料调查6.体检7.引导上岗案例一GE公司前总裁琼斯的选聘风格美国通用电气公司前总裁琼斯选接班人共花了八年多的时间，具有戏剧性色彩。人员筛选（从96个人中层层筛选出3个）——（离开之前的一年才初步面试）初步面谈——全面考核——体力意志测试——再测试——总裁面谈——飞机面谈——（董事会）最后决策。最后选择的那个人是谁？是被成为“全球第一CEO”的韦尔奇。1981年接任第八任GEC总裁。这是最高层管理人员的甄选。实际上每个步骤还有多个环节，组成一个复杂的过程。因为总裁的候选是一个百年老企业存亡的关键。整个过程非常谨慎。案例二日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇佣过程第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做）第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。执行：肯塔基雇佣服务部。第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。执行：肯塔基雇佣服务部。第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标：讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。（有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊，为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人，或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰田汽车制造公司。当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋势。三、面试（一）面试的概念和主要特点1.面试的概念面试是指主试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解与评价应聘者的外貌风度、求职动机、表达能力、知识水平、个人修养、逻辑思维等项情况，并对其是否被聘用作出决策，或为决策者提供依据的过程，它是一种直观、随机、双向沟通的过程。2.面试的主要特点直观性随机性双向沟通性（二）面试前的准备主试方：1.选择和培训面试考官（主试人员）面试主考官的资格：具有一定的人力资源理论和实践积累较深的人生阅历广博的知识和较深厚的文化底蕴爱才惜才之心2.确定面试小组的组成人员人力资源专家、招聘岗位领域的专家、部门主管、决策专家。应聘者的登记表和简历测试成绩登记表评价量表问话提纲4.设计面试方案面试题目和表格设计确定面试方式、场所和时间等一般来说，面试题目有六种类型：即背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型。3.确定面试人选、准备必要的资料（三）面试的种类1.按照面试方式（1）结构化面试又称程序化面试或模式化面试，是指主考人员根据预先确定的问题、程序、分值等有关细节，对应聘者以同样的语气、措词和顺序，逐一发问的面谈方式。优点：结构化面试具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。所以结构化面试的信度与效度较好。缺点：过于僵硬，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。（2）非结构化面试又称非程序化面试、自由式面试或随机面谈。主试者可以完全、任意地与应试者讨论各种话题，让应试者自由地发表议论，在谈话中观察应试者的组织能力、知识面、行为举止以及谈吐风度等。特点：面试问题的不确定性面试答案的非标准性面试过程的发散性评分标准的模糊性优点：面试灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺点：缺乏统一的标准，主观性较强，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。（3）半结构化面试（混合式面试）主试者提前准备好一些重要的问题，但不要求按照固定的次序提问，且可以根据具体情况调整问题的内容；根据不同类型的人员设计不同的问题和提问方式。2.按照面试人数的多少个别面试、集体面试。3.按照面试的轮次初试、复试和录用面试。4.按面试目的压力面试、非压力面试。面试主考人员注意事项营造良好的面试环境：应选择一个没有干扰、温度适宜、灯光柔和的安静环境；给双方提供舒适的座位、摆放的距离与角度应有助于双方的沟通；尽可能使用圆桌，缩小双方的之间的权力距离。表现出专业的形象：职业化的着装、微笑着招呼应聘者的名字、